這家館子用了幾個自殺式的方法，居然成功了【重慶火鍋底料牌子】
2018-04-01 21:53:28
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1.采取多樣化經(jīng)營業(yè)態(tài) 不循“選擇和集中”原則
“從市場份額占第一或第二位之外的業(yè)務(wù)中撤退”這是被稱為20世紀(jì)經(jīng)營之神的韋爾奇提出的企業(yè)經(jīng)營的“王者之道”。但西騰公司卻并不遵循這條“選擇和集中”的 “金科玉律”。
西騰公司下屬分店的經(jīng)營業(yè)態(tài)有34種之多，為什么?這里有回避風(fēng)險的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。
“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的。”大林會長肯定地說。單個品牌雖然有可以統(tǒng)一進(jìn)行從菜肴品種設(shè)計到運營方法應(yīng)用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命的傷害。
隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化?，F(xiàn)在生意火暴的“洋面屋五右衛(wèi)門”10年后也許會門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
最新的業(yè)態(tài)是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個烤雞肉串店。
經(jīng)營業(yè)態(tài)隨潮流而變動，但廚房設(shè)備還是原來的那一套。
業(yè)內(nèi)行家都知道，開設(shè)餐飲店最大的成本還是廚房設(shè)備。如果是單一業(yè)態(tài)的話，一旦發(fā)生虧損惟有撤退一條路，設(shè)備不能得到重新利用;而如果是擁有多種業(yè)態(tài)的話，就可以留下設(shè)備，搖身一變成為另一家餐館。
還有，一家餐飲店若持續(xù)開了五六年，廚房設(shè)備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費什么勁也總會有幾個百分點的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須盡量延長經(jīng)營期。
所以，西騰公司“基本上不在郊外的大型購物中心附近開分店” 。
一般來說，開設(shè)在郊區(qū)的大型購物中心匯聚客流的能力強，是餐飲連鎖企業(yè)垂涎的地方。但問題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因為作為商業(yè)設(shè)施的出租方總希望不斷改換承租者，而對于租賃方的店家來說則希望能一直營業(yè)下去，所以風(fēng)險很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經(jīng)營業(yè)態(tài)來提高利潤率。
2.節(jié)省配送時間 物流中心設(shè)在市中心
產(chǎn)品的配送中心和工廠設(shè)在地價便宜的郊區(qū)，或者高速公路的出入口附近，這不管是什么行業(yè)，這個做法是普遍的常識。因為需要獲得大面積的土地，所以自然就會選擇能盡量壓低初期投資的郊區(qū)。
但西騰公司卻反其道而行之，將物流中心建在東京的高級住宅區(qū)。這個占地面積超過1500平方米的物流中心是西騰公司向關(guān)東地區(qū)大約200間分店提供做菜原料和糕點食品的大本營。
為什么要將物流中心建在地價昂貴的東京市區(qū)黃金地段？
分管物流的公司董事谷誠人的回答倒也干脆利落：“道理很簡單啊，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當(dāng)每天從那里開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”
對于在東京高速公路沿線開設(shè)了很多分店的西騰公司來說，在現(xiàn)址建立物流中心顯然是在考慮了配送路線后而精心設(shè)計的。公司會長大林豁史說，因是自己公司的物業(yè)，初期的投資確實不小，但由于可避免堵車之苦，不會耽誤配送的時間，還省卻了租金，所以運行成本并不高。
在“田園調(diào)布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在大約半徑2公里的區(qū)域內(nèi)還集中了加工食品原料的中心廚房和糕點加工廠、廚師烹調(diào)技術(shù)研修中心等8個設(shè)施，在當(dāng)?shù)乇蝗朔Q為“日本西騰村”。
而將物流和加工食品的中心廚房和糕點加工成等固定在一個地方，好處也十分明顯：配送到各個分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。
看似增加了租金成本，但是單單從物流和人力物力來算，這個成本就可以忽略了。最重要的是，縮短了配送時間，保證了產(chǎn)品及時供應(yīng)，保證食物新鮮度，自然贏得了更多的口碑。
3.菜品設(shè)計 以能否充分利用原料為原則
“從顧客的視點出發(fā)看問題”、“市場是取勝的方程式”……但在設(shè)計開發(fā)新菜品的時候，這些理所當(dāng)然的道理到了西騰公司那里又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設(shè)計的出發(fā)點是，要看能否充分利用多余的食品原料。”
比如，主力分店“洋面屋五右衛(wèi)門”開發(fā)的應(yīng)季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個菜品其實就是考慮到可以從其他分店調(diào)配到很多蕪菁這一因素才開發(fā)出來的。
當(dāng)然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個以蕪菁為原料的菜品來說，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利進(jìn)行為時10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進(jìn)兩頓正餐研討菜品開發(fā)的啟示點。
西騰公司戰(zhàn)略本部經(jīng)理八軒利文對此說明道：“我們思考的基點在于用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”
“消除一切無謂的經(jīng)費開支”任何一家企業(yè)都是這么主張，但西騰公司在這個方面確實是做得有點與眾不同。
沒有股東用餐優(yōu)惠制、從不發(fā)行打折優(yōu)惠券、沒有接待交際費開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設(shè)股東用餐優(yōu)惠制，這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來吸引毫無意義。”打折優(yōu)惠券也是一樣的道理。
在日本著名的餐飲店推介網(wǎng)站“美食家之家”的網(wǎng)頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著業(yè)務(wù)往來的人士說：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。
我們要研究顧客，但是卻不能一味順著顧客，這是西騰給我們最大的感覺。從物流中心選址、食品生產(chǎn)供應(yīng)到菜品設(shè)計，西騰公司看似與常識背道而馳的做法卻達(dá)到了效益的最大化。
這種追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費，西騰公司的效率化經(jīng)營為我們的餐飲企業(yè)經(jīng)營提供了有益的啟示。
4.摒棄業(yè)務(wù)外包 奉行“自力更生主義”
西騰公司第二個反常識經(jīng)營訣竅是，與“依靠業(yè)務(wù)外包降低成本”這一經(jīng)營常規(guī)做法大唱反調(diào)，奉行一切都由自己來解決的“自力更生主義”。
這不單單是物流中心業(yè)務(wù)一定要自己全盤包下來，包括從食品原料生產(chǎn)到廚房設(shè)備的保養(yǎng)維修，以及菜品設(shè)計、餐具和員工制服的制作等，所有與公司經(jīng)營有關(guān)的業(yè)務(wù)都在本公司集團的范圍內(nèi)完成。
比如其主力業(yè)態(tài)“洋面屋五右衛(wèi)門”使用的意大利通心粉，西騰公司每年從意大利進(jìn)口的通心粉超過2000噸，占了整個日本從意大利進(jìn)口量的3%左右，這所有的進(jìn)口手續(xù)都是由集團企業(yè)自己搞定。
這樣做，一方面可以確保采用在當(dāng)?shù)赜锌诒氖称吩先缤ㄐ姆?、橄欖油等，另一方面還可以保證利潤率，因為省卻了經(jīng)由商社的中間環(huán)節(jié)。據(jù)大林會長介紹，這一系列的“內(nèi)制化”做法足足將公司的利潤率提高了3個百分點。
“當(dāng)然能有今天21%的利潤率，光靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”大林會長補充說。“內(nèi)制化”的背后還隱藏著一個能獲取更大收益能力的運行機制。這里舉個簡單易懂的例子。
西騰公司有一個負(fù)責(zé)蔬菜采購的全資子公司。日本蔬菜市場的行情起伏變化是很大的，但不管怎么變化，這個公司從市場采購來供應(yīng)給各個分店的蔬菜批發(fā)價格在一年當(dāng)中是固定不變的。
比如定下一根黃瓜的價格是90日元，那么，所有分店在一年內(nèi)都是以這個價格進(jìn)貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場價格飛漲到一根黃瓜120日元，各個分店的進(jìn)貨價格也不受影響。
一般的餐飲企業(yè)，當(dāng)利潤目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，往往會尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的借口推脫，但在西騰公司“內(nèi)制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。
在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標(biāo)就是成本率，因為所有的分店都是以同樣的價格進(jìn)的貨，所以，對于管理部門來說，就非常容易用成本率來比較各個分店的收益能力。
如果有一個分店的成本率明顯偏高的話，那么它在食品原料的使用上就一定存在著問題。西騰公司的工作機制就是，當(dāng)管理部門一旦發(fā)現(xiàn)了異常數(shù)值，就會立刻聯(lián)系相關(guān)店長，指導(dǎo)其尋找原因并進(jìn)行整改。大林會長對此的說明是：“內(nèi)制化”不單單是為了減去業(yè)務(wù)外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。
目前，國內(nèi)大部分餐廳的食材和物流都是依靠第三方來負(fù)責(zé)，這個對于小餐廳來說可以省成本避免人手問題，確實挺好的。比如外賣，請外賣員就比自己養(yǎng)一個人便宜。但是對于一些大型連鎖餐飲企業(yè)來說就不太現(xiàn)實，為了避免食材和菜品不統(tǒng)一，建立大型物流中心和中央廚房必不可少。