顛覆傳統(tǒng)，員工在上，老板在下的顛覆性餐飲管理機(jī)制【火鍋底料】
2018-04-06 17:31:18
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談對(duì)企業(yè)機(jī)制的反思
1.企業(yè)內(nèi)部懷揣著一種愛(ài)。
梁棣說(shuō)，她只抓兩個(gè)感受，一個(gè)是員工的感受，一個(gè)是顧客的感受。
“我們很多員工都干了十幾年，甚至有21年的員工，他們把青春把時(shí)間都已經(jīng)全部奉獻(xiàn)到眉州的事業(yè)上來(lái)了，所以我覺(jué)得對(duì)他們更多是一種責(zé)任。同時(shí)，眉州有著良好的客戶資源，我希望我做出的飯菜讓客人覺(jué)得是特別的真誠(chéng)，因此這些年也贏得了顧客的口碑。”
2.對(duì)產(chǎn)品的嚴(yán)格把控及不斷創(chuàng)新
身為廚師，兩位創(chuàng)始人始終力求每一次的食材，每一道菜品都能做到最好，因此一直在產(chǎn)品上花費(fèi)了最多的心思。
那究竟他們要反思些什么?
為何他們反倒認(rèn)為過(guò)去20年的成功經(jīng)驗(yàn)，變成了阻礙他們繼續(xù)前行的絆腳石?
不等我們發(fā)問(wèn)，梁棣道出了原委。“過(guò)去包括我自己也是一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，我經(jīng)常說(shuō)其實(shí)我自己也有很多缺點(diǎn)，因?yàn)槲铱磫?wèn)題不會(huì)看得那么遠(yuǎn)，看得那么的深。過(guò)去20年我做的沒(méi)有這么優(yōu)秀，是因?yàn)槲疫€是英雄主義，我還是覺(jué)得自己能耐很強(qiáng)，什么事情都能夠辦得好，但是后來(lái)我發(fā)現(xiàn)其實(shí)不是，其實(shí)還是團(tuán)隊(duì)。”
或許很多人像小編一樣，認(rèn)為眉州東坡這20年做的挺成功的，品牌也不錯(cuò)，但事實(shí)上他們卻非常清楚的知道自己的問(wèn)題在哪里。
然而往往，最難的是生活條件好了之后卻還要主動(dòng)變革。他們甚至把對(duì)自己未來(lái)十年的結(jié)果預(yù)測(cè)的有點(diǎn)狠：如果沒(méi)有這種反思，可能眉州東坡未來(lái)10年都不會(huì)有一個(gè)太好的結(jié)果!
對(duì)自身的過(guò)于嚴(yán)苛，促使2016年成了眉州東坡變革的元年，他們重新梳理了企業(yè)文化，同時(shí)創(chuàng)建了集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀，開(kāi)始從企業(yè)內(nèi)部深扒自己。
按CEO梁棣的話說(shuō)，這些年還是說(shuō)的比較多，沒(méi)有真正落實(shí)。“我們需要從機(jī)制上建立體系，實(shí)現(xiàn)讓更多人成功的愿景，重要的是用機(jī)制上去幫到他們，而不是用個(gè)人的這種狀態(tài)。”
兩位創(chuàng)始人似乎決意要從自己身上開(kāi)刀，他們提出企業(yè)的蛻變首當(dāng)其沖就是創(chuàng)始人的蛻變：
“我今年的目標(biāo)是當(dāng)好CEO，我要想清楚究竟該干什么，而不是我喜歡干什么。然后我們每一個(gè)高管也都要思考，我在這整個(gè)組織里面我充當(dāng)?shù)氖悄囊粋€(gè)角色，這個(gè)角色需要我干什么，而不是自己想干什么。”
從過(guò)去的個(gè)人到現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，從過(guò)去的命令型到現(xiàn)在的服務(wù)支持型，從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)性的管理，上升到科學(xué)的管理，他們提出，要用機(jī)制來(lái)保證企業(yè)從量的增長(zhǎng)到質(zhì)的飛躍。
首先找準(zhǔn)自己的資源。
每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的理解都是不同的，那么戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略等于資源，首先要認(rèn)清你的資源是什么，你擅長(zhǎng)的是什么。
其次要懂得取舍。
不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力量，即干好老本行，做自己擅長(zhǎng)的事情。
最后要懂得優(yōu)先次序。
做好事情的優(yōu)先順序排列，其實(shí)一心一意把餐飲做好就已經(jīng)很不容易。
中央工廠的墻外，貼著眉州東坡新的企業(yè)愿景：成為引領(lǐng)全球健康餐飲可持續(xù)有機(jī)增長(zhǎng)的平臺(tái)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)萬(wàn)人萬(wàn)家店。
聽(tīng)說(shuō)，這是兩位創(chuàng)始人和90多位高管一同制定下來(lái)的。
CEO梁棣對(duì)于新的戰(zhàn)略目標(biāo)非常滿意，“我來(lái)為你們做下解讀，首先現(xiàn)在人們生活水準(zhǔn)在提高，大家對(duì)健康的需求非常大，都想吃到健康安全的食物，這個(gè)是我們企業(yè)必須要做的。”
“其次之所以叫有機(jī)增長(zhǎng)的平臺(tái)型企業(yè)，因?yàn)槲也幌胪ㄟ^(guò)其他的事情來(lái)去實(shí)現(xiàn)眉州東坡的增長(zhǎng)，我自身只做的一件事就是餐飲，是通過(guò)餐飲來(lái)獲得可發(fā)展的可持續(xù)增長(zhǎng)。”
“最后因?yàn)樽罱K要開(kāi)很多門店，讓每一個(gè)員工都能夠?qū)崿F(xiàn)在這個(gè)組織里面的他的夢(mèng)想，因此實(shí)際上我們打造的是平臺(tái)型企業(yè)。”
萬(wàn)人萬(wàn)家店是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)型企業(yè)的最終目標(biāo)，很多人可能覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)過(guò)于遠(yuǎn)大，但對(duì)于他們而言，企業(yè)文化是燈塔，真正做事情還是要從頂層開(kāi)始。
在他們短期的三年戰(zhàn)略性任務(wù)中，組織變革成了其中最重要的一環(huán)。
去年3月份，團(tuán)隊(duì)坐到一起開(kāi)始梳理內(nèi)部的組織管控時(shí)他們就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)三個(gè)人都是經(jīng)理時(shí)，大家關(guān)注的都是：我的級(jí)別怎么比另一個(gè)經(jīng)理級(jí)別低一點(diǎn)?我為什么在這個(gè)地方?個(gè)人在這個(gè)組織里面的角色、地位被放大。
這是組織架構(gòu)上出現(xiàn)的根本問(wèn)題，要改變觀念，必須要從內(nèi)部進(jìn)行顛覆式的改變。
華為的企業(yè)組織架構(gòu)讓他們看到了實(shí)現(xiàn)用機(jī)制去保障理念落地的可能。談到這里，梁棣也變得興奮起來(lái)：
“我們是一切對(duì)準(zhǔn)顧客，依照顧客至上的理念從下至上展開(kāi)服務(wù)，所謂的越大的領(lǐng)導(dǎo)就是越大的服務(wù)員，眉州東坡企業(yè)最大的服務(wù)員就是老板，就是董事長(zhǎng)。而最上面除了顧客，就是業(yè)務(wù)單元。每一層都要輔助前兩層的工作。”
這樣的組織架構(gòu)最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是，員工不再關(guān)注個(gè)人在集體中的地位，更多的是會(huì)去關(guān)注這些事業(yè)部，思考需要自己提供什么樣的服務(wù)，怎樣做好服務(wù)讓前方安心打仗。
當(dāng)整個(gè)內(nèi)部組織的邏輯發(fā)生變化時(shí)，所謂的主動(dòng)就是指每個(gè)人思維上的變革。
“現(xiàn)在只是把組織架構(gòu)畫出來(lái)了，真正要把它做到位，我覺(jué)得還有很長(zhǎng)很長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。最難改變的是觀念，通過(guò)共創(chuàng)的過(guò)程，我們都要從根本上做出轉(zhuǎn)變。”
2017對(duì)于他們而言，又是一個(gè)新的十年的開(kāi)局之年。除了繼續(xù)在上海市場(chǎng)試水，擴(kuò)張西安、武漢、成都等地，他們首先將眉州東坡近三年的目標(biāo)定位在了北京。
“我們還是想把北京的生意做透，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)不能混亂，不能哪里都想做，要看自己的資源，我們的資源和特長(zhǎng)都在北京，還有很多地方是適合去開(kāi)發(fā)的。”
從和梁總的聊天中，感觸最深的就是他們做事的真實(shí)和踏實(shí)。或許就像梁總說(shuō)的，誰(shuí)都會(huì)犯錯(cuò)，都會(huì)走彎路，他們同樣也因?yàn)橐恍┕逃姓J(rèn)知曾經(jīng)陷入過(guò)企業(yè)發(fā)展的瓶頸中。
但在市場(chǎng)都還沒(méi)有將他們逼到絕境時(shí)，最難得是他們自己先做出了反應(yīng)
未來(lái)打拼是一場(chǎng)內(nèi)部的取舍之戰(zhàn)，是外部的速度之爭(zhēng)，誰(shuí)先調(diào)整意識(shí)，迅速順應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變觀念，誰(shuí)就能更早一步迎接企業(yè)更遠(yuǎn)的發(fā)展階段。
“從中國(guó)整個(gè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，整個(gè)的社會(huì)一定會(huì)越來(lái)越規(guī)范。所謂的規(guī)范是什么?不僅是指你企業(yè)的財(cái)務(wù)制度等等，而是企業(yè)內(nèi)部要有適合當(dāng)下的推動(dòng)機(jī)制，要有制度。”
除了內(nèi)部機(jī)制的推動(dòng)，眉州東坡的合伙人機(jī)制也計(jì)劃在今年上半年推出，2018年計(jì)劃打入深圳市場(chǎng)，他們要讓自己成為賽車手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的彎道超車，希望也可以早日看到他們?nèi)f人萬(wàn)家店愿景的達(dá)成。
結(jié)語(yǔ)
很多人問(wèn)過(guò)CEO梁棣，家庭和事業(yè)之間如何平衡?她的回答很簡(jiǎn)單，就是職責(zé)分工明確，角色意識(shí)要隨時(shí)轉(zhuǎn)換。
當(dāng)一個(gè)人身兼多職時(shí)，她首先要能明確的就是自己的角色定位。無(wú)論在工作和生活中，梁棣已想的非常明白。在她看來(lái)，眉州東坡發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)不再是他們個(gè)人的生意，而是屬于社會(huì)的企業(yè)。這一點(diǎn)很讓人感動(dòng)。
他們存在的意義和價(jià)值，經(jīng)過(guò)這么多年的沉淀，已經(jīng)和社會(huì)成為了不可分割的一部分，這同時(shí)也是現(xiàn)在越來(lái)越多的餐飲人的一個(gè)縮影，將生命投入到更多的生命中去，用價(jià)值成就價(jià)值。
