成立不到兩年的瑞幸開(kāi)啟了瘋狂的“大躍進(jìn)”速度，無(wú)論成敗，瑞幸都會(huì)給中國(guó)商業(yè)史留下濃墨重彩的一筆
2019-05-17 23:18:16
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把咖啡產(chǎn)品飲品化一次性火鍋底料批發(fā)？火鍋底料批發(fā)價(jià)格范圍是多少？火鍋底料哪里有批發(fā)?重慶正宗火鍋底料供應(yīng)商在哪里? 著名的小龍坎火鍋底料批發(fā)哪里有?哪里有火鍋底料批發(fā)廠家直銷？這些問(wèn)題后續(xù)都將給大家一一作答。
一位瑞幸的員工曾對(duì)一視財(cái)經(jīng)稱，瑞幸內(nèi)部對(duì)外界的質(zhì)疑從來(lái)都是嗤之以鼻，瑞幸只關(guān)注流量和獲客。他甚至洋洋得意地稱，外界只關(guān)注瑞幸資金鏈何時(shí)斷裂，他們不知道的是，其實(shí)很多資本在排著隊(duì)送錢(qián)。
瑞幸的員工或許已見(jiàn)怪不怪。神州系背景的瑞幸擁有明顯的“陸正耀”烙?。鹤ワL(fēng)口、彪悍融資、燒錢(qián)擴(kuò)張，甚至迅速謀求IPO。
正如瑞幸招股說(shuō)明書(shū)所言，作為一個(gè)破壞性創(chuàng)新者，它創(chuàng)造了令資本稱羨的瑞幸速度。過(guò)去短短的10個(gè)月時(shí)間內(nèi)瑞幸估值了增長(zhǎng)300%，成為快速躥升為中國(guó)市場(chǎng)上第二大的咖啡巨頭，如果不出意外的話，瑞幸咖啡將刷新拼多多和趣頭條的歷史，創(chuàng)造國(guó)內(nèi)企業(yè)18個(gè)月上市的最快記錄，估值200多億人民幣。
但今天的中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)對(duì)這種吹氣球式膨脹的生意模式保持著本能的警惕。用戶價(jià)值和公司財(cái)務(wù)價(jià)值不再畫(huà)等號(hào)，瑞幸咖啡們能不能成，關(guān)鍵還要看獲客和運(yùn)營(yíng)能力，包括開(kāi)店擴(kuò)張的節(jié)奏、供應(yīng)鏈管理、成本控制等，而這是生意的本質(zhì)，不是資本的本質(zhì)。
尤其是如今的資本寒冬下，大規(guī)模燒錢(qián)擴(kuò)張已令創(chuàng)業(yè)者和投資者“談虎色變”，不少人期盼著瑞幸模式的坍塌。
01 命門(mén)
把咖啡產(chǎn)品飲品化，其實(shí)正是瑞幸的“套路”。
當(dāng)瑞幸不停地買(mǎi)一贈(zèng)一，希望一個(gè)寫(xiě)字樓到處都是拿著小藍(lán)杯的人時(shí)，咖啡文化所代表的那種儀式感和身份感已經(jīng)被破壞殆盡。這樣做法的好處，是讓更多原來(lái)不喝咖啡的人，成為了入門(mén)級(jí)用戶。
但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些入門(mén)級(jí)用戶更像是偽需求，因?yàn)樗麄儗?duì)于瑞幸并沒(méi)有產(chǎn)生忠誠(chéng)度，瑞幸的命門(mén)仍然在獲客問(wèn)題。
如果瑞幸上市成功，第一個(gè)需要感謝的，肯定是星巴克。沒(méi)有星巴克一手打造培養(yǎng)的本土咖啡消費(fèi)習(xí)慣，瑞幸的搭便車行為，也成了無(wú)米之炊。星巴克用了20年時(shí)間教育市場(chǎng)，試圖售賣(mài)咖啡文化和商務(wù)氛圍，而瑞幸只是討巧的在星巴克教育好的存量市場(chǎng)玩了一場(chǎng)低價(jià)營(yíng)銷游戲。
瑞幸咖啡的增量用戶是在價(jià)格昂貴的現(xiàn)磨咖啡和低價(jià)的速溶咖啡之間開(kāi)辟了一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。瑞幸做法首先打低價(jià)牌，別人賣(mài)30元，我賣(mài)21元，就是便宜，賠本賺吆喝。其次打品質(zhì)牌，瑞幸不賣(mài)速溶，只賣(mài)現(xiàn)磨，品質(zhì)好價(jià)格便宜，就不怕沒(méi)人喝。
結(jié)果瑞幸成功了，越做越大。但有個(gè)問(wèn)題，賠本賺吆喝去賣(mài)咖啡真的能形成用戶偏好么？
針對(duì)這個(gè)疑問(wèn)，一視財(cái)經(jīng)采訪了幾位原來(lái)一直是瑞幸咖啡的用戶，他們紛紛表示最近幾個(gè)月都沒(méi)喝過(guò)，原因分為三點(diǎn)：
第一，價(jià)格不便宜了，沒(méi)有買(mǎi)一送一了。
第二，便捷性下降，兩杯不能免快遞費(fèi)。
第三，口味和7-11、全家、羅森差不多，但如果要自取，便利店提供了更多的選擇。
這樣看來(lái)，瑞幸似乎并沒(méi)有建立起自己的用戶粘性。很明顯一旦瑞幸的補(bǔ)貼政策放緩，立即會(huì)產(chǎn)生用戶流失，可見(jiàn)養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣的過(guò)程并不是那么容易，在前面一年多的發(fā)展時(shí)間里，瑞幸已經(jīng)燒掉了太多錢(qián)，雖然也造出了還算好看的杯量數(shù)據(jù)，可是對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，能否以經(jīng)濟(jì)有效的方式獲得新客戶或留住現(xiàn)有客戶的能力仍然是其持續(xù)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。
燒錢(qián)補(bǔ)貼改變不了商業(yè)本質(zhì)，替代不了產(chǎn)品的自然增長(zhǎng)，嚴(yán)重缺乏品牌忠誠(chéng)度的用戶隨時(shí)可能轉(zhuǎn)頭就走。
一位瑞幸的內(nèi)部員工曾對(duì)一視財(cái)經(jīng)稱，外界對(duì)瑞幸的質(zhì)疑并沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)上，我們只關(guān)注獲客，對(duì)燒錢(qián)的質(zhì)疑嗤之以鼻，甚至洋洋得意地稱，很多資本在排著隊(duì)送錢(qián)。
雖然招股書(shū)顯示，瑞幸咖啡的獲客成本有所下降，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，去年同期為103.5元。
但一視財(cái)經(jīng)同時(shí)注意到瑞幸在第一季度銷售和營(yíng)銷支出高達(dá)人民幣1.681億元，凈虧損額達(dá)5.52億，累計(jì)虧損額高達(dá)22.27億。
可見(jiàn)，瑞幸獲客成本的降低是建立在高舉高打的營(yíng)銷成本上，這種此消彼長(zhǎng)的數(shù)字游戲能否持續(xù)玩得轉(zhuǎn)，還有待商榷。
02 隱患
瘋狂燒錢(qián)的瑞幸，在星巴克的成功和OFO的失敗間如履薄冰。
“瑞幸式”大躍進(jìn)
其實(shí)瑞幸的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都寫(xiě)在了招股書(shū)里。在我看來(lái)，最重要的影響有以下幾個(gè)方面：
第一，招股書(shū)顯示，瑞幸咖啡虧損嚴(yán)重。2018年瑞幸咖啡總收入8.41億元，凈虧損16.19億元，為收入的近兩倍；2019年一季度收入4.79億元，約為上年同期的37倍，凈虧損5.52億元，較上年同期擴(kuò)大了317%，但較上一季度縮減了18%。
有媒體曾為瑞幸咖啡算過(guò)一筆賬，一杯咖啡的成本為20-33元，而瑞幸實(shí)際售價(jià)僅十幾元/杯，遠(yuǎn)低于成本。招股書(shū)也顯示瑞幸一直在透支成本費(fèi)用，2019年第一季度，瑞幸的成本與費(fèi)用達(dá)10億元，同比增長(zhǎng)了628%。
很顯然，瑞幸走的就是瘋狂燒錢(qián)模式。通過(guò)不斷的開(kāi)店擴(kuò)張、不斷的補(bǔ)貼、發(fā)福利，瑞幸的確占了部分市場(chǎng)，但這僅僅都是都是短期的。這種折騰法像極了前段時(shí)間的共享單車OFO，一開(kāi)始初見(jiàn)成效，但是根本難以盈利，而且就目前的進(jìn)程而言，這種商業(yè)模式就正處在需要大量資金支持的前提下。
錢(qián)治亞也不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，“瑞幸的戰(zhàn)略性虧損將是長(zhǎng)期狀態(tài)，我們沒(méi)有具體明確的盈利時(shí)間表，目前的核心任務(wù)是以補(bǔ)貼換取規(guī)模與速度。”
只是，以補(bǔ)貼刺激市場(chǎng)不是長(zhǎng)久之計(jì)。一旦門(mén)店飽和、補(bǔ)貼停止，瑞幸能否抵擋住“薅羊毛”大軍？而且，瑞幸有限的經(jīng)營(yíng)歷史可能并不代表未來(lái)的增長(zhǎng)或財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這意味著瑞幸可能無(wú)法維持歷史增長(zhǎng)率。
第二，瑞幸在管理快速增長(zhǎng)方面顯露不足，瑞幸需要在保證品質(zhì)、配送速度、個(gè)性化的同時(shí)，又控制好運(yùn)營(yíng)成本，這無(wú)疑對(duì)瑞幸團(tuán)隊(duì)是個(gè)考驗(yàn)。
盡管瑞幸咖啡聲稱其選用的咖啡機(jī)、咖啡豆原料要優(yōu)于主流咖啡品牌，但據(jù)媒體報(bào)道，瑞幸采用的咖啡機(jī)竟然同7-11的一模一樣（瑞士進(jìn)口雪萊Schaerer全自動(dòng)咖啡機(jī)），其使用的咖啡豆、牛奶等配料和7-11、星巴克也并無(wú)差別。
有業(yè)內(nèi)人士曾指出瑞幸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是星巴克，而是便利店，因?yàn)樗跀U(kuò)品類。星巴克一杯咖啡能定價(jià)定到35塊錢(qián)是有它的道理的。因?yàn)樾前涂顺鲎屃怂膱?chǎng)地，讓你去談事情、聊天，而瑞幸不具備這個(gè)功能，快速擴(kuò)張的背后是有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行選址、談判、進(jìn)場(chǎng)裝修和開(kāi)業(yè)，必然不會(huì)有如此高的“一致性”要求。
目前來(lái)看，瑞幸相較于便利店的不同點(diǎn)在于其品牌溢價(jià)。但這又回到了其品質(zhì)感究竟能帶來(lái)多少議價(jià)能力。瑞幸所構(gòu)建的“自提店+外賣(mài)”模式的競(jìng)爭(zhēng)壁壘有多高？還有待考證。最主要的問(wèn)題是自提還是外賣(mài)模式都無(wú)法維持產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。
還有一個(gè)隱憂是，配送作為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，也不會(huì)是瑞幸所獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如果現(xiàn)存的咖啡巨頭也仿效瑞幸模式，那么顧客將會(huì)形成一定程度上的流失。實(shí)際上，星巴克、麥當(dāng)勞、全時(shí)等連鎖品牌也推出了咖啡外賣(mài)業(yè)務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)者有了中國(guó)式外賣(mài)供應(yīng)鏈加持，瑞幸一度推崇的“順豐速度”，也將在麥當(dāng)勞等以往就已配送見(jiàn)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中喪失優(yōu)勢(shì)。近期傳聞瑞幸配送重壓之下尋求與餓了么合作就可見(jiàn)配送能力正在成為瑞幸越來(lái)越亟待解決的問(wèn)題。而一旦第三方供應(yīng)商和服務(wù)提供商的運(yùn)營(yíng)中斷可能會(huì)破壞瑞幸的運(yùn)營(yíng)，造成隨之而來(lái)的品牌聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。
03 資本捆綁
瑞幸的故事看起來(lái)總是那么似曾相識(shí)：借助資本在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大規(guī)模、獲取用戶數(shù)據(jù)、流量特征等，再進(jìn)一步做高估值，最終走向二級(jí)市場(chǎng)。
但瑞幸真的具有資本號(hào)召力嗎？這里要留一個(gè)問(wèn)號(hào)。
縱觀瑞幸三輪融資的投資機(jī)構(gòu)，我們不難發(fā)現(xiàn)其中不乏“神州系”的老朋友。其背后最大的資金推手大鉦資本創(chuàng)始人黎輝曾任華平投資亞太區(qū)總裁，而神州租車正是華平投資參投的企業(yè)。此外，瑞幸咖啡的天使輪、A輪和B輪投資者，很多都與神州租車關(guān)聯(lián)緊密。比如神州租車的天使輪投資者陸正耀，便是神州租車的創(chuàng)始人和大股東。而參與A輪、B輪的愉悅資本創(chuàng)始人劉二海，就是當(dāng)年主導(dǎo)君聯(lián)資本投資神州租車的負(fù)責(zé)人。
可以說(shuō)，瑞幸咖啡的創(chuàng)始人和投資人，都是當(dāng)年運(yùn)作神州租車的老熟人。
讓人納悶的是，瑞幸從一開(kāi)始就選擇了to VC這條路，而在中國(guó)市場(chǎng)上to VC模式已經(jīng)升級(jí)為to AT模式，瑞幸的背后更多是依靠陸正耀為首的神州系家族，而看不到阿里和騰訊的深度參與。
究其原因，可能是因?yàn)槿ツ暝谌鹦铱Х茸呱掀侣返臅r(shí)候，整個(gè)資本市場(chǎng)（不管是一級(jí)還是二級(jí)）都在走下坡路。
此時(shí)，回過(guò)頭再看看瑞幸咖啡的IPO之舉，更多了一絲不得不為之的痕跡。一方面很有可能是資本方和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)急于套現(xiàn)，如果是這樣則說(shuō)明這個(gè)商業(yè)模式存在著巨大的管理和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。另一方面也有可能是2019年一級(jí)創(chuàng)投市場(chǎng)不好，而瑞幸短期仍然面臨著巨額虧損和更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，急于在二級(jí)公開(kāi)市場(chǎng)募資來(lái)應(yīng)對(duì)融資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
目前的2000家規(guī)模是瑞幸用資本的錢(qián)堆起來(lái)的，現(xiàn)在要持續(xù)下去，一得有錢(qián)，二得把現(xiàn)有規(guī)模利用起來(lái)變現(xiàn)。這其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是如果停止或者減少補(bǔ)貼后的客戶留存是否可以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。