海底撈的核心競爭力不是服務(wù)那到底是什么？對于餐飲行業(yè)來講，讓客戶復(fù)購的第一位因素永遠
2019-05-28 21:34:57
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第一，大部分人想到創(chuàng)業(yè)就想開個餐館， 畢竟民以食為天，無論在什么市場背景下，吃飯的需求永遠排第一；第二， 相比炒菜來說，火鍋的產(chǎn)業(yè)鏈較短， 沒有對廚師的依賴也讓口味容易標準化 ，在更多“小白”創(chuàng)業(yè)者看來，火鍋最容易上手 。
所以，我們蹲點了十多個品牌的十幾家門店，采訪了多位業(yè)內(nèi)人士，我們將逐層為你揭秘火鍋行業(yè)真實競爭狀態(tài)以及各大品牌勝出和失敗的底層邏輯。
接下來就如下問題，蛋解創(chuàng)業(yè)將會給你答案：
1、什么讓海底撈單店盈利能力無可匹敵？
2、為什么呷哺的單店流水只有海底撈的1/8左右，卻能成為唯一與海底撈抗衡的小火鍋？
3、為什么海底撈核心競爭力并不是服務(wù)？
4、小肥羊失敗的原因到底是什么？
5、火鍋行業(yè)能加盟嗎？網(wǎng)紅小龍坎為什么日漸式微？
6、特色火鍋還能不能做？應(yīng)該怎么做？
7、20年來火鍋行業(yè)到底發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變？
海底撈到底有多賺錢？
火鍋行業(yè)是一個極度分散的市場，火鍋餐廳市場CR5 （前五名品牌市場占有率）僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，呷哺呷哺僅占0.8%。另外，海底撈也是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分別為0.3%和0.2%。
目前，海底撈在全國開出430家店， 全球466家。另外，海底撈還有兩個最關(guān)鍵的經(jīng)營數(shù)據(jù)絕對勝出：一是它每年服務(wù)的客戶超過1億人次；二是它一線城市同店單店的月營業(yè)額能夠做到500萬，年營業(yè)額能做到6千萬，這兩個數(shù)字在行業(yè)內(nèi)絕無僅有且大幅度領(lǐng)先。
今天，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部就通過分析和拆解海底撈單店的具體情況來深度分析海底撈的核心競爭力到底是什么，有哪些我們學得會，又有哪些是我們學不會？
一、 探店海底撈
海底撈在北京有很多店，此次我們測評的是海底撈大屯北路店，該店位于金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨著多個小區(qū)，朝陽區(qū)核心住宅區(qū)，房價7.5萬/平米，旁邊還有金泉廣場購物中心。
環(huán)境： 面積1千多平米，120臺餐桌（海底撈大多是800—1500平米大店），整潔，寬敞。
菜品與口味： 117個SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各占三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，并且可以根據(jù)自己的需求定制辣度。論口味，海底撈與重慶火鍋差異很大。重慶火鍋麻辣，味道重，鍋底鮮紅、多油，涮上一兩小時鍋底仍然是紅色。海底撈辣度小，辣椒、油都沒那么重，融合了全國各地的口味。
服務(wù)： 海底撈以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱，實際體驗效果也非常不錯。服務(wù)員積極主動，全程引導(dǎo)到座位，詢問人數(shù)，準備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機的透明膠袋，頭繩。用餐過程中，服務(wù)員全程主動，添水、添茶，像血旺、豆腐這類菜，還會單獨遞上蘸料。離開時，服務(wù)員全程從座位帶到電梯口，并按上電梯，等電梯門關(guān)了才離開，離開時還送上一份小吃。洗手間每當有人用過，都會清潔一遍，洗手臺還有洗發(fā)水、發(fā)膠等。 過生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預(yù)訂，服務(wù)好到“變態(tài)”。
傳說中的排隊： 這家店排隊情況并不明顯，周二晚上6點半到7點半，小桌就換了35桌。到了8點半左右，已經(jīng)空出座位。根據(jù)單號顯示，工作日晚10點有387單。
二、海底撈的核心競爭力不是服務(wù)那到底是什么？
首先，讓我們來看看海底撈有多賺錢？
公開財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元；凈利潤16.49億，同比增長38%。營收主要還是靠堂食，占到97.2%。外賣業(yè)務(wù)只占1.9%，同2017年比還下降了0.2%。
那單店的具體情況又如何？
根據(jù)財報數(shù)據(jù)計算，2018年一線城市同店（經(jīng)營超過360天的店，全國共145家），單店平均月營業(yè)額超過500萬元；二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。算上新店（一共430家），單店月營收額一線城市317萬；二線城市314萬；三線及以下城市241萬。
這樣的盈利水平，業(yè)界堪稱經(jīng)典。
據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部了解，一般情況下，在一線城市，一家獨立運營的1000平米的火鍋店，月營收能做上200萬就已經(jīng)非常不錯了。根據(jù)公開資料顯示， 海底撈新店 1—3 個月內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡，6—13 個月可以收回前期的支出成本，進入到穩(wěn)定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。
高收入的背后，很多人都覺得是因為海底撈服務(wù)做得好。但是，對于餐飲行業(yè)來講，讓客戶復(fù)購的第一位因素永遠是口味和品質(zhì)。 9分的口味配上5分的服務(wù)有人吃，比如一些蒼蠅館子，但是5分的口味配上9分的服務(wù)，消費者也不會來第二次。
在菜品口味和品質(zhì)上，海底撈的供應(yīng)鏈幾乎做到了極致。
海底撈涉足了整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨立運作。并且這些供應(yīng)鏈公司都對外開放，向其他公司提供服務(wù)，海底撈餐廳只是供應(yīng)鏈公司合作方之一。比如火鍋底料供應(yīng)商頤海國際，早于海底撈在港股上市，頤海國際只有50%的收入來自于海底撈關(guān)聯(lián)交易。
布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證菜品口味和品質(zhì)的基礎(chǔ)上，保證原材料成本最優(yōu)，是海底撈核心競爭力的第一維度。 這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根于整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團。
排在口味和品質(zhì)之后的是服務(wù)，但是海底撈服務(wù)的底層邏輯絕不僅僅是服務(wù)員的培訓(xùn)，而是一套完整的管理和人才激勵機制，海底撈還建立了人才培養(yǎng)中心——海底撈大學。
海底撈大學為門店儲備干部，只培訓(xùn)大堂經(jīng)理或店長，員工需要脫產(chǎn)培訓(xùn)，大堂經(jīng)理5—7天，店長2周，主要學習制度制定和實操案例。這所“大學”是一個流動班級，哪個地區(qū)學員報名滿足數(shù)量就去哪里開班，這是每個從基層做到管理的員工必須經(jīng)歷的過程。
海底撈對基層員工都有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。
海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權(quán)，甚至連服務(wù)員都有自主權(quán)，可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調(diào)動門店的積極性，更好地為顧客服務(wù)。而海底撈的人才管理和激勵機制大致為以下幾點：
1、只做直營 ，保證門店質(zhì)量、服務(wù)可控；
2、抱團小組， 相同區(qū)域的幾家門店組成抱團小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內(nèi)資源共享，減少門店競爭帶來內(nèi)耗，提高管理效率；
3、員工“計件工資” ，工資和工作量、服務(wù)顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤；
4、師徒制， 師傅所在門店為小組組長，各門店的績效與小組內(nèi)其他門店掛鉤。對徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長，都會影響師傅的績效。店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，凈利潤9.7%的店來算，按選項A的薪酬制度，店長一個月薪酬達到1.3萬。如果按選項B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會積極發(fā)展徒弟。
另外，海底撈信奉“雙手改變命運 ”，對于店長薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。
根據(jù)介紹，一名店員在海底撈升級為店長的平均年限僅為4年。海底撈的員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平38.46%。另外，海底撈的一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場10%左右，春節(jié)期間還將門店營業(yè)額的50%分給員工。
以高人工成本支撐的完善人力資源管理體系是海底撈核心競爭力的第二個維度。
為了降低人工成本，海底撈也在使用機器人來代替。
海底撈智慧餐廳，后廚全用機械臂，傳菜用機器人
海底撈2018年員工成本支出50.16億，除去董事薪酬6030萬，支出為49.6億，員工數(shù)為69056人，算得人均年薪為7.2萬，一個月是6000元。智慧餐廳人員減少20%，傳統(tǒng)門店是170—180人，相當于減少了35人左右。一年節(jié)省員工成本252萬。
據(jù)了解，海底撈使用擎朗智能Keenon機器人來傳菜，用餐高峰期能代替3—4個傳菜員。機器人一個月所有成本平攤下來只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半。后廚使用機械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，降低成本。 根據(jù)海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，2018年底已經(jīng)有41家不同自動化級別的智慧餐廳。
和蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部所有測評過的大品牌一樣，海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金。
在海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，員工成本占到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數(shù)在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數(shù)只有三五十人。
財報顯示，海底撈房租成本只占4%。一般行業(yè)共識的合理房租成本占比在20%以內(nèi)。我們拿餐飲巨頭麥當勞對比，一家300平米門店對應(yīng)的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應(yīng)該占到7—8%之間。
也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低。他們對物業(yè)方的議價能力非常強，是物業(yè)方請進來的對象。
概括起來，海底撈的核心競爭力不是我們?nèi)庋鬯姷膬?yōu)質(zhì)服務(wù)，而是靠著全產(chǎn)業(yè)鏈保證菜品品質(zhì)和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激勵機制保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低租金保證凈利潤，這三維一體搭建起來的護城河。
另外，海底撈的勝出，還有時代背景。
海底撈于1994年成立于四川簡陽，那時只是一家街邊小店，但海底撈真正發(fā)展起來卻是在西安、鄭州、北京等北城市，早在2002—2004年間，海底撈就在這些城市開店。那時市場競爭并沒有現(xiàn)在這么激烈，在大家都在比拼口味時，海底撈另辟蹊徑做服務(wù)，做食材、底料供應(yīng)鏈，靠著多年經(jīng)營積累起來，建立起壁壘。
如今在激烈競爭和三高（高原料成本、高房租成本、高人工成本）情況下，火鍋行業(yè)已經(jīng)從增量市場發(fā)展成了存量市場 ，復(fù)制海底撈的模式，要忍受長期虧損，風險很大，從財務(wù)角度來說有極大的風險。
三、下沉二三線城市快速擴張卻不敢涉足重慶？
截至2018 年底，海底撈有餐廳466 家，包括430家境內(nèi)餐廳及36 家境外餐廳，均直營。2017 年起，公司加速開店，2017 年新開98 家，2018 新開200家（關(guān)店7家），預(yù)計到2020 年，將超過900 家餐廳。
而門店擴張的重點就是二三線城市，2018年二三線城市新增135家門店，占海底撈全年新增門店的67.5%。
在二三線城市的火鍋同行們，感受到壓力了嗎？
實際上，海底撈還有一個可怕的數(shù)字，翻臺率是5次。 這個數(shù)字遠高于競爭對手，甚至超過快餐廳，一方面由于海底撈的服務(wù)，另一方面海底撈的營業(yè)時間從9 點—次日7 點，遠遠長于同行。
但即便如此優(yōu)秀，海底撈至今都沒有將店開到火鍋之都重慶。
首先，重慶是一個嗜辣成性的城市，火鍋的歷史悠久且競爭異常激烈。
重慶2017年底有近3萬家火鍋店，營業(yè)額約占全市餐飲的1/3，主城區(qū)火鍋店密度高達每平方公里近20家，平均不到300米就有1家火鍋店。在如此激烈的競爭下2017年重慶火鍋店倒閉了5000家。
另一方面，重慶人對火鍋的認知早就建立起了，可選品牌非常多，走在大街上隨便問一個人，他隨口都能說出劉一手、德莊、小天鵝、朝天門、秦媽等連鎖品牌，更別提小巷子里的單店。而在北上廣等城市，消費者一想到川味火鍋，可能第一個想到的是海底撈。
在這樣的市場環(huán)境下，也許海底撈的服務(wù)好，會有一大批擁躉，但要維持高翻臺率，是一件非常困難的事情。蛋解創(chuàng)業(yè)的一位朋友在大連開火鍋店，2012年時翻臺率能達到5—6次，但隨著競爭加劇，周圍不斷有新品牌開店，如今工作日不翻臺，周末翻臺率也只有2次多一點。
我們可以假設(shè)，如果海底撈的翻臺率只有現(xiàn)在的一半，即2.5次，那會是什么情況呢？
為了讓估算模型更準確，假設(shè)人員成本只有現(xiàn)在的三分之二（為什么不用一半呢？人力資源也有規(guī)模效應(yīng)，比如原來10人能服務(wù)50人，但要服務(wù)100人，大概只需要15人就夠了，反之亦然），這樣算下，人工成本就會占到39.5%，比原來的29.6%高出9.9%，還有房租成本會增加到8%，其他成本比例不變，這兩項增加的已經(jīng)高出凈利潤率9.7%，所以結(jié)果是虧損。
隨著行業(yè)競爭加劇，海底撈新開店也在將面積做小，這樣有利于維持高翻臺率。海底撈官網(wǎng)顯示2018年招商鋪的面積是800—1500平米，而根據(jù)報道，2014年招商鋪的要求是400—2500平米。
這種競爭或許從數(shù)據(jù)也能看一些變化，2018年海底撈同店銷售量增速下降到6.2%，同比下降55.7%。當然這也可能是單店營收天花板臨近，我們不得而知，因為只有一年的數(shù)據(jù)下滑，還不能充分說明問題，還得通過接下來一兩年的數(shù)據(jù)變化來下判斷。
另外，中餐是一個口味區(qū)域化嚴重的行業(yè)，火鍋也是如此。所以，在我們看來，即使是目前市場占有率第一個大品牌進軍下沉市場，也并不代表區(qū)域性品牌不能做了。具體到區(qū)域市場的競爭環(huán)境和增長趨勢，我們將在深度測評文章的最后進行總結(jié)。
海底撈的核心競爭力在于公司涉足火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，嚴格控制食材的品質(zhì)和價格風險；通過建立起完善的培訓(xùn)和管理體系，給顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這套體系從十多年前火鍋行業(yè)競爭不激烈，各項成本都還比較低時就建立起來了，可以說它是時代發(fā)展的產(chǎn)物。如今海底撈獨特的成本結(jié)構(gòu)也成了公司的壁壘，按照現(xiàn)在的市場環(huán)境，其他品牌很難復(fù)制它的成功。
呷哺呷哺會被淘汰嗎？
呷哺呷哺是國內(nèi)第一大休閑小火鍋連鎖品牌，市值和火鍋巨頭海底撈1400億相比整整差10倍，市值140億。
和海底撈定位中高端用戶的社交場景不同，呷哺呷哺定位在一人食的快餐單人火鍋，主打性價比?？蛦蝺r上，呷哺呷哺是海底撈的一半，50元左右，開店數(shù)量卻是海底撈的近兩倍。
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部實地探訪了位于北京市海淀區(qū)海淀南路億方大廈二層的呷哺呷哺蘇州街店，看看他們的真實經(jīng)營情況如何？
一、實地探店
環(huán)境： 門店在蘇州街地鐵站B口旁邊的二樓，有獨立的入口和臺階。店鋪有200平，兩張大吧臺和約十張散桌，一共能坐72人。
服務(wù)： 店里有20個左右的員工，以阿姨居多，都比較親切熱情服務(wù)周到，進店有服務(wù)員引領(lǐng)，會主動介紹優(yōu)惠套餐。點多了會建議刪減，說不夠可以隨時再加。店內(nèi)沒有衛(wèi)生間，需要去樓下的肯德基上衛(wèi)生間。
食材： 兩個人點了一個番茄鍋底和菌湯鍋底，湯的味道不錯都可以直接喝。羊肉和鴨腸味道不錯，蔬菜可以選種類拼盤比較新鮮，小料有20種可以自己調(diào)制，呷哺自制味增醬有麻醬和鮮辣兩種。兩人一共消費128元，味道不錯性價比很高。
等位： 周三中午十二點到店，不用等位直接在吧臺入座點餐。當時在店客人14人 ，1點20吃完離開時，店里有21人還在用餐。
二、呷哺呷哺靠什么火起來的？
呷哺呷哺由出身于珠寶世家的臺灣人賀光啟創(chuàng)立于1998年，當時老北京火鍋主要還是以木炭為燃料的銅火鍋，顧客大多三五成群在同一鍋里用餐，臺灣已經(jīng)開始流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，方便快捷，能照顧到每個人不同的口味，還衛(wèi)生。
于是，賀光啟將這種模式帶到大陸。不久，第一家快餐火鍋店——“呷哺呷哺”（閩南話是“涮鍋涮鍋”的意思），在北京西單正式開張。
但事情并沒有像賀光啟想象中發(fā)展的順利，一人一鍋的新興火鍋并沒有受到顧客青睞，再加上臺灣口味的底料難以迎合北方人的口味。很長一段時間里，呷哺呷哺一天也賣不出3個鍋，幾個月下來賣的還不到60鍋。
但令所有人沒想到的是，一場非典卻成了呷哺呷哺翻身的轉(zhuǎn)折點。
2003年，非典來襲，做實體的基本上十店九關(guān)，但呷哺呷哺的一人食火鍋卻受到了追捧，很簡單，就是因為分餐制。那段時間，呷哺呷哺創(chuàng)下了日客流量2000位的就餐記錄，日翻臺高達11次。
對于創(chuàng)業(yè)來說，時機有時候是決定性的因素 ，比如海底撈張勇，如果他在今天的競爭環(huán)境下進入火鍋市場，也不會做的這么好，呷哺呷哺當年的跳躍式發(fā)展也是時機給了呷哺呷哺一人食火鍋的最好契機。如果沒有那段時間，全民極度緊張衛(wèi)生情況，或許到今天，呷哺呷哺都無法流行。
成功光有時機還不夠，要知道，在十幾年前的火鍋市場，一人食的小火鍋不只有呷哺呷哺一家，很多傳統(tǒng)的老北京火鍋也有單人鍋。但為什么這么多年過去了，只有呷哺呷哺了呢？
那是因為呷哺呷哺還有第二點，定位至關(guān)重要，就是“人均不到50元的極致性價比的快餐火鍋”，這也奠定了它在火鍋市場的行業(yè)地位。 2014年呷哺呷哺在香港上市，成為餐飲連鎖火鍋第一股。
三、呷哺呷哺賺錢嗎？
根據(jù)2018年呷哺呷哺財報計算，2018年呷哺呷哺餐廳總數(shù)934家（含48家湊湊），總收入4734.1百萬元，單店平均年營業(yè)額約500萬，相比2017年平均同店銷售額提升2.3%，其中北京地區(qū)同店銷售額提升2.7%。
從財報來看，呷哺呷哺的單店盈利能力良好，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部總結(jié)起來有以下幾點原因：
第一，呷哺呷哺所有門店均為直營，且管理層和和核心員工都來自麥當勞團隊，運營管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗豐富。 這讓呷哺呷哺擁有了標準化的物流體系、產(chǎn)品體系和極強的門店管理運營能力。比如，高水平的客流測試和高質(zhì)量的ERP系統(tǒng)，從選址開始到數(shù)據(jù)精確測算客流量，得出一個合理訂貨量，這樣既降低了庫存損耗又保證了食材新鮮。通過高效運營使得呷哺呷哺的凈利比海底撈還高0.1%。
第二，成熟的原材料供應(yīng)鏈和密集開店策略，讓呷哺呷哺擁有高品質(zhì)、標準化的食材，最關(guān)鍵的是，擁有極大的價格優(yōu)勢。 這也是呷哺呷哺能夠做到人均客單價50還能夠盈利的重要原因之一。
第三，高度標準化和規(guī)范化的三級配送體系保證品質(zhì)，呷哺呷哺設(shè)置了全國總倉——區(qū)域分倉——運轉(zhuǎn)中心三級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。 全國總倉以及華北區(qū)域分倉設(shè)置在北京，華東區(qū)域分倉設(shè)置在上海，天津、沈陽、石家莊設(shè)置了運轉(zhuǎn)中心。根據(jù)當?shù)厥袌鲩T店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量建立配送網(wǎng)絡(luò)。
第四，“吧臺＋卡座”的就餐場景， 讓呷哺呷哺的一人食火鍋擁有2.8次的翻臺率。雖然低于海底撈5次的翻臺率，但在火鍋這個行業(yè)已經(jīng)是位列前茅。
以上4點，也讓呷哺呷哺真正做到也是唯一一個做到了火鍋行業(yè)的快餐品牌。
不過，小編在實地探訪的時候，也發(fā)現(xiàn)了和財報中不完全一致的情況。當時是周三中午12點，中關(guān)村周邊寫字樓密集，有長遠天地、西屋國際、億方大廈等，白領(lǐng)人群眾多，再加上位于地鐵口邊上，人流量大。按理來說應(yīng)該是就餐的高峰期，呷哺呷哺排隊應(yīng)該是常規(guī)現(xiàn)象。但小編在的時候，店內(nèi)才20多人，上座率較低。
另外，呷哺呷哺和海底撈下沉二三線市場策略不同，未來的發(fā)展策略仍然是深耕一二線城市，這與小火鍋的消費場景更適合經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域有關(guān)。但目前一線市場火鍋的競爭環(huán)境非常激烈，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商也非常成熟，蛋解學院有一位在重慶從事小火鍋的品牌，客單價能做到25左右。
在這種情況下，呷哺呷哺未來是否還能長期保持行業(yè)前列的地位，我們必須打一個問號。
或許這也是呷哺呷哺急求轉(zhuǎn)型的重要原因。
在轉(zhuǎn)型這件事情上，呷哺呷哺做了三件事情：
1、升級呷哺呷哺，比如VI升級打造高顏值，外觀上呷哺的裝修越來越像網(wǎng)紅快餐店，簡約又時尚，內(nèi)部裝修一改原來的流水線風格，加入了更多文化元素，從原有的快餐向輕正餐過渡。如呷哺呷哺上海日月光、武漢升級版旗艦店等門店；
2、嘗試延伸消費場景入局外賣，推出食材外送即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”，發(fā)展新興外送品類；
3、從2016年開始做了另一個大火鍋品牌——湊湊。
四、借湊湊進軍高端火鍋，呷哺還沒摸清門道
2016年呷哺呷哺推出了對標海底撈正餐火鍋品類的中高端火鍋品牌“湊湊”。針對白領(lǐng)人群的聚餐場景，開創(chuàng)火鍋+茶飲新形式。
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部實體探訪了位于北京市海淀區(qū)新中關(guān)購物中心417湊湊火鍋·茶憩海淀黃莊店，一起來看看它的經(jīng)營狀況是否如媒體報道一般的差。
環(huán)境： 靠近電梯口，店鋪約300多平，31張桌子能坐130人。古香古色的新中式裝修風格，主色調(diào)為黑色，桌之間有簡單的小隔斷，燈光很暗，座位、過道之間空隙狹小。用的是煤氣灶燒火，店里有明顯的煤氣味，加上空調(diào)不是很給力，感覺很壓抑悶熱。
服務(wù)： 叫完號排隊等待過程中問大概還需要等多久，服務(wù)員直接說不知道，態(tài)度冷漠。菜單和手機上自助點單系統(tǒng)的不完全一樣，在用餐1個多小時過程中有服務(wù)員過來兩次主動加湯底，一次在我們快吃完的時候端著豆腐和鴨血（辣鍋里鴨血和豆腐可以無限續(xù)）。送了兩份沙冰，說是送，但結(jié)賬完發(fā)現(xiàn)是收費的每份1元。結(jié)賬單上有2份梅子茶凍收費2元，但是并沒有上。還有個優(yōu)惠自助服務(wù)費16元，問了說是小料自助費用。
食材： 我們兩個人去，點的是番茄牛膝骨+臺式麻辣鴛鴦鍋，番茄鍋里有一大塊牛膝骨，帶有牛筋，湯的味道還行。一共點了6個菜，菜品比較新鮮，味道一般，小料有二十多種。
等位： 周二晚7點到店，有十幾個人在排隊等位，我們叫的是2人桌，前面有2桌，在外面的凳子上等了1個小時，8點多開始入座。因為沒有2人桌，所以坐的是4人桌，9點多吃完的。當時離開時店里約有50人還在用餐。
總的來說，湊湊雖然是呷哺的高端店，從價格到產(chǎn)品上都對標海底撈，甚至也在對對標海底撈的特色“服務(wù)”層面，但通過實際體驗下來，感覺菜品、服務(wù)、味道都普通，至少不太符合小編安徽人的口味，但價格卻比海底撈客單價貴一些，湊湊客單價130左右，兩個人消費了256元。
當然，也有亮點，比如湊湊茶飲一經(jīng)推出便備受好評，線上月售5823單，單價22元左右，口感屬于一點點（平均定價在13—18元）、貢茶的檔次，味道不錯。2018年，呷哺在北京環(huán)宇薈和上海開設(shè)了兩家茶飲店——茶米茶，都是直營店。
那為什么主打高端的湊湊消費體驗卻不好？我們來拆解拆解。
目前，火鍋市場主要以川渝火鍋、北派火鍋、粵系火鍋為主。川渝火鍋是中國最主流的火鍋派系，市場占比近64%，基數(shù)龐大且市場潛力最大，單店平均瀏覽量遠超其他品類，并且保持持續(xù)增長。而湊湊主打的是臺式麻辣火鍋，消費者的認知度并沒有想象中的高。
大火鍋天然帶有社交屬性，營造氛圍至關(guān)重要，與呷哺呷哺原有一人食小火鍋的快餐式文化基因截然相反。從財報數(shù)據(jù)來看，湊湊的表現(xiàn)也很差。 截至2018年12月31日，湊湊餐廳48家，營收增長374.9%，占集團年收入12.0%，經(jīng)營利潤6480萬元，剛剛實現(xiàn)扭虧為盈。 另外，湊湊主打強社交屬性，顧客平均用餐時間更長，通過探店觀察大致測算，湊湊的翻臺率最多為2次。
呷哺呷哺成立于火鍋行業(yè)剛好開始流行的90年代，主打吧臺式單人小火鍋讓它在非典時期神奇逆襲，之后靠著50元左右的高性價比成功上市雄霸快餐火鍋市場。據(jù)財報計算呷哺呷哺單店是盈利的，但在探店過程中發(fā)現(xiàn)客流量并沒有那么高，消費者對呷哺呷哺的選擇意愿較低，所以呷哺呷哺也在積極轉(zhuǎn)型，VI升級打造高顏值，拓展更多消費場景入局外賣。為了提升客單價和翻臺率，又推出對標海底撈的中高端新品牌“湊湊”，開創(chuàng)火鍋+茶飲新形式。但湊湊在菜品、服務(wù)都被海底撈吊打，探店體驗并不好，通過測算湊湊的翻臺率并不高，每天最多為2次，遠低于海底撈的每天5次。
沒落的小肥羊和跌下神壇的網(wǎng)紅小龍坎
現(xiàn)在，我們談火鍋必談海底撈，那有誰還記得在海底撈之前還有一個火鍋品牌曾經(jīng)風靡全國也曾經(jīng)出海美國，這就是曾經(jīng)的中華火鍋第一股、本土餐飲老大小肥羊。
此次，我們也實地探訪了位于北京市朝陽區(qū)新奧購物中心1層出口處的小肥羊北京鳥巢店，這家店真的是肉眼所見的破敗，小編絕不會去吃第二次。
一、實地探店
環(huán)境： 店有280平米，能坐下100人，主色調(diào)為原木色，隔斷綠色小草坪點綴，整體感覺明亮整潔，座位多為卡座。玻璃桌面里內(nèi)嵌了電磁爐可以在桌面調(diào)節(jié)火候，比較方便。
服務(wù)： 進門沒有迎賓員，點菜的時候有的菜沒有了也沒有提前告知，全程沒有服務(wù)員過來主動加湯，上菜速度一般?？傮w感覺服務(wù)態(tài)度冷漠，店里有15個員工。
食材： 點了一個番茄鍋底，鍋很小味道一般。娃娃菜很不新鮮，山藥上面居然有小飛蟲，牛百葉和魚豆腐都也不好吃。店里的牛羊肉都是由內(nèi)蒙古供應(yīng)的，就是橙汁的分量很大，滿滿一大杯，雖然第二杯半價，但味道不好，最后都沒喝完。
衛(wèi)生： 店里衛(wèi)生情況不好，用餐過程中有一只很大的蒼蠅飛來飛去，食材不新鮮味道不好，服務(wù)也冷漠，但價格卻不低，人均110元。兩個人去的就點了一個小鍋底，一盤牛百葉和三盤蔬菜兩杯果汁就花了150元。
等位： 周三晚上8點半到店，店里人很少，只有5桌共10人在用餐。據(jù)店員處了解，該店目前還沒有上外賣平臺，平時周一到周四店里一天差不多有100人來消費，周五到周日人會多，差不多有200人。
那么這家店賺不賺錢呢？
一般火鍋行業(yè)房租占比20%以下，人工占比18%，原材料占比35%，損耗5%。毛利約為65%，凈利約為10%左右，行業(yè)平均翻臺率為2次。
按照店員介紹周一到周五的客流量來測算，平均每天128人到店消費，按客單價110元/人算，因為該店目前還沒有開通外賣，所以線上部分不考慮，每月銷售額約42萬。
該店位于鳥巢附近的商場店每月房租約14w左右，人工約9w左右，原材料約15w左右，損耗約2w，每月成本約為40w。再加上各種稅費和節(jié)假日做活動發(fā)放優(yōu)惠券，該店屬于微虧狀態(tài)。
二、什么導(dǎo)致曾經(jīng)火鍋老大小肥羊虧損？
小肥羊誕生于1999年8月，剛好此時也是火鍋行業(yè)開始流行的時候，創(chuàng)世人張鋼從內(nèi)蒙古包頭起家，主打“不蘸料火鍋”，開業(yè)4天就出現(xiàn)排隊的情況，10月包頭第二、三家分店陸續(xù)開張且生意火爆。
依靠創(chuàng)始人過去做服裝、手機積累的朋友人脈，小肥羊很快走出包頭，開放加盟和跨省區(qū)開店。2002年，門店突破600家，營收25億，妥妥的成為中國本土餐飲老大；2004年，巔峰時期小肥羊全國門店有721家，營收43.3億元，全國餐飲百強第二。
為什么小肥羊發(fā)展的這么快？一兩年開店好幾百家，而海底撈十幾年才開400多家？
這在于兩者采用截然不同的擴張模式，其中小肥羊采用的是加盟連鎖，而海底撈是直營連鎖。
可以說，加盟擴張的模式，讓小肥羊以及小肥羊的創(chuàng)始團隊狠狠的賺了第一桶金。 雖然，親戚朋友還有那些有價值的人脈變成各大總代之后，只關(guān)心眼前的利益，山寨店、管理混亂等問題頻發(fā)，但是這些都被高速發(fā)展的市場環(huán)境所掩蓋。
但是，創(chuàng)始人張鋼不滿足于只是賺錢，他希望小肥羊成為中式餐飲的一段佳話，于是選擇了上市這條路。
我們都知道，對于餐飲企業(yè)特別是加盟連鎖的餐飲企業(yè)，擋在上市路上的最大攔路虎就是財務(wù)信息不規(guī)范和不透明，特別是那個統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)提供商還不完備的年代。
于是，為了解決餐飲企業(yè)上市過程中財務(wù)信息不規(guī)范、不透明的難題，當時的管理團隊決定，一方面通過協(xié)議終止、回購、關(guān)停等方式，減少經(jīng)營不善的加盟店，增加業(yè)績更好的直營店，最終把721家店縮減成326家，其中直營店 105 家，加盟店 221 家。
2004到2007年間，小肥羊調(diào)整加盟政策為“以直營為主，規(guī)范加盟”，用“關(guān)、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高峰的721家減至326家（直營店105家、加盟店221家）。
另一方面，小肥羊也開始建立信息化系統(tǒng)，通過安裝財務(wù)信息系統(tǒng)、OA 辦公系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)加強總部對于門店的管控。
2007年在門店數(shù)減半的情況下，小肥羊營收依然實現(xiàn)9.49 億元。2008年6月12日，小肥羊登錄港交所主板，成為第一家在港上市國內(nèi)餐飲企業(yè)，被稱為“中華火鍋第一股”，一時風光無限。
上市后的小肥羊希望做的更加標準化，于是選擇了和全球知名餐飲企業(yè)百勝集團合作。2009年百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，占20%股份；隨后不斷增持，直至2011年宣布以近46億港元現(xiàn)金私有化小肥羊。一年后，百勝以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)，隨后小肥羊創(chuàng)始團隊紛紛套現(xiàn)，被踢出局。
自此，小肥羊開始走向沒落。
火鍋不同于肯德基這樣的西式快餐，絕對的標準化必然帶來效率的提升。相反，火鍋是一個在某種程度上帶有社交屬性的餐飲消費場景，缺乏創(chuàng)始團隊企業(yè)文化根基和“不蘸料涮羊肉”的品牌標識，就像一個火爆的中餐廳換了廚師一樣，失去了靈魂。
另外，據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部了解，小肥羊的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，只有肉類和底料是總部集中配送，蔬菜和部分小調(diào)料這樣的原材料加盟店可以自行采買。 這個炸雞漢堡之類的快餐很像，這些店里面的生菜也是自行采購。但是不同的是，炸雞漢堡只有生菜這一樣蔬菜，但火鍋店不是。過多自采的原材料，必然帶來品質(zhì)的下降。
再加上，火鍋市場競爭逐漸激烈，各區(qū)域市場有了自己的品牌，全國有了海底撈、呷哺呷哺這樣的競爭對手，后面還有小龍坎、澳門豆撈等新進品牌，口味、服務(wù)、營銷不斷創(chuàng)新，小肥羊逐漸被消費者和市場遺忘，徹底失去了行業(yè)領(lǐng)軍的地位。截至 2018 年 10 月小肥羊全國門店數(shù)為 233 家。
關(guān)于采用加盟模式帶來的管理混亂和品質(zhì)無法平衡，去年紅遍大家南北的網(wǎng)紅火鍋品牌小龍坎也是經(jīng)典案例。
三、網(wǎng)紅火鍋小龍坎的快速衰敗
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部實地探訪了北京市海淀區(qū)清華科技園科技大廈C座小龍坎清華園店，來看看它的狀況又如何呢？
環(huán)境： 店有140平米，有張22桌，能坐下85人左右，裝修風格古香古色，大紅的燈籠、手繪的門神、青磚墻木桌椅。桌子與桌子之間的距離挺大的，有有兩個明檔廚房窗口，可工配菜4制作全過程，這是探過火鍋店里唯一一家有開放明廚的火鍋店。
服務(wù)： 服務(wù)員態(tài)度熱情，進門有領(lǐng)位，落座有水有菜單，主動加湯底。服務(wù)員基本是20歲左右小哥哥小姐姐，顏值挺高，挺好說話的，都統(tǒng)一穿紅色員工服。當時在店員工10人。
食材： 點了一個麻辣清湯鴛鴦鍋底，上菜很快，菜品新鮮程度和口味一般，不好不壞沒什么特別的。
等位： 周三晚上6點半到店，店里只有5桌在用餐，不用等位直接入座點餐。7點10桌，7點半16桌。據(jù)店員介紹，之前還需要排隊，現(xiàn)在基本上不會有。門2沒有供等待者休息的凳子。 以前這家店是24小時營業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)改到早10點到凌晨3點。
盈利： 蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部也大概測算了該店的盈利狀況，按照在店一個半小時看到進店人數(shù)12人來推算，每天平均有約90人進店，按客單價130元/人算，每月銷售約為35w。該店每月房租約4w左右，人工7w左右，原材料12w左右，損耗1.5w左右，每月成本約為25w，再加上各種稅費和節(jié)假日做活動發(fā)放優(yōu)惠券，該店處于微盈利或盈虧平衡 。
在我們具體分析小龍坎在短短三四年迅速躥紅又迅速衰敗的具體原因之前，我們先重溫一下小龍坎當年有多火爆。
小龍坎2014年誕生于成都，憑借“很多人這輩子都跨不過去的一道坎，叫小龍坎“這句話引得眾多吃貨排隊打卡。在短短4年迅速將門店開到了全國300多個城市，合作門店823家，營業(yè)門店突破710家，被稱為“成都火鍋黑馬”。
小龍坎之所以能迅速在全國出名，有兩個原因不能忽視。一是開放加盟；二是廣告營銷做的好。 官方信息顯示，2016年小龍坎開放加盟，2017年走向海外，2019年預(yù)計完成1000家店的開設(shè)。
小龍坎的營銷做的有多好呢？ 我們來看看。
“人生沒有過不去的坎，只有小龍坎”、“減肥路上的坎，道道都是小龍坎”，直擊吃貨內(nèi)心的文案，還在全國門店搞“霸王餐”活動，加上各大社交媒體的宣傳，成立至今，已經(jīng)有無數(shù)明星大腕來這里排隊打卡。就算是明星，也沒后門走，都要老實排隊拿號。
“排隊難，難于上青天”“外地人到成都必打卡火鍋店”“朋友圈炫耀神器”… 小龍坎火鍋創(chuàng)造的排隊神話，一點都不亞于茶飲屆的喜茶。其中，微博著名大V“小野妹子學吐槽”的兩次小龍坎經(jīng)歷也是不忍直視。
就像我們前面說的，加盟最大的問題在于品質(zhì)管控。
2018年5月28日下午，梨視頻一條直擊小龍坎老火鍋后廚“回收口水油，餐具拖把一起洗”的視頻，就把這家網(wǎng)紅火鍋店的食品安全問題公之于眾。視頻顯示，在小龍坎吉林長春歐亞店，一名員工將客人吃剩的鍋拿回后廚后，直接將鍋底油瀝在一個大桶子里，稱“重新煉一下”就可以再次上桌，甚至回收菜品重新上桌；在哈爾濱會展店、江西南昌店還存在“餐具沒時間消毒、與拖把共用一個盆”等一系列食品安全隱患問題。
根本原因來源于小龍坎過快的擴張速度和松散的加盟模式，在瘋狂擴張過程中，對加盟店的管理不嚴，甚至，總部從來也沒想過要管這個。
食品安全問題后，小龍坎通過明廚亮灶系統(tǒng)改造讓顧客在用餐時能參觀后廚，也可以通過透明玻璃及實時視頻，隨時看到食材的處理狀態(tài)；打造4D現(xiàn)場管理體系，通過視頻監(jiān)控后廚動態(tài)，實時傳輸?shù)娇偛?；供?yīng)鏈升級，所有食材必須檢測達標等措施，來減少食品安全隱患。
即使如此，通過探店時發(fā)現(xiàn)，小龍坎從以前的需要排長隊到現(xiàn)在的很少排隊，營業(yè)時間也縮短了，除了食品安全問題，還有山寨店的原因。
跟所有網(wǎng)紅品牌一樣，小龍坎爆火之后，市場上出現(xiàn)了多家山寨店。 如，長沙的德思勤小龍坎火鍋、家樹木嶺店、萬家麗店、麓山店等多家山寨門店，還有因出現(xiàn)食品安全被爆出的成都新風路小龍坎火鍋。
小龍坎在成都、重慶地區(qū)采用直營，其它地區(qū)通過代理加盟
就像文章一開頭寫到的，一方面火鍋的產(chǎn)業(yè)鏈短而清晰成熟，上游食材畜牧業(yè)、中游火鍋調(diào)味料、底料提供商和下游火鍋餐飲；另一方面，火鍋容易標準化且自由度高，普通中餐對于火候和調(diào)料的拿捏沒有明確的說明，需要廚師自行控制，因此很難標準化，而火鍋消費者自行選購食材、配置蘸料并且自己涮煮食物。
這意味著火鍋門店天然具有連鎖基因，所以我們看到了海底撈、呷哺呷哺，但同時，也意味著進入門檻低，核心壁壘需要長期打造并且需要世時機。
而通過探店，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部并沒有看到小龍坎的核心競爭力，于是，很多快招公司看上小龍坎的火爆，復(fù)制出一個一摸一樣的店，然后在全國招商，做各種虛假承諾。但這些山寨的小龍坎店沒有商標、運營管理督導(dǎo)團隊，更沒有后端服務(wù)支持系統(tǒng)，供應(yīng)鏈更無從談起，所以造成大量后廚設(shè)置不規(guī)范、食品安全和客訴問題。各種小龍坎山寨門侵蝕市場成行業(yè)混亂，更給小龍坎品牌帶來不可逆的負面影響。
在連鎖加盟火鍋品牌中，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部還測評了北派火鍋的典型代表——東來順，測評的店面是位于北京市海淀區(qū)海置創(chuàng)投大廈的東來順中關(guān)村店。
四、國營東來順
環(huán)境： 店鋪有900平，在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街對面，附近以寫字樓為主。 兩層樓60多桌，桌與桌空間很合適，不會擠。裝修偏莊重，充滿傳統(tǒng)文化元素，太師椅、匾額隨處可見。
服務(wù)： 員工約40個，服務(wù)員很少主動服務(wù)，只有當叫到時才會過來，他們走動也不頻繁，閑的時候站在一邊看著，經(jīng)常會出現(xiàn)想叫服務(wù)員時，服務(wù)員在很遠的位置。大多數(shù)餐飲店的服務(wù)都是如此。
食材： 除了鍋底和蘸料，有158個SKU，包括涮、炒、烤、爆，還新增了10多款粵菜海鮮和20款粵菜涮?？蛦蝺r80元左右。這家店有4—5餐團購188元，很多人都表示價格實惠。但在北京人看來，東來順好吃的店都是那幾家直營老店，加盟店良莠不齊，年輕人一般不太會選擇東來順，更多會選擇年輕一些品牌，老一輩比較中意東來順。
等位： 周三中午12點去的，不用等位，當時約有20桌在用餐。
東來順主要消費群體在35—45歲，偏中老年，對85、90后的吸引力不大。這家店的客流量并不多，兩層樓，中午上面一層是企業(yè)快餐，下面一層才是火鍋涮肉，從11點到2點大概只有20桌左右。平常不用排隊，周末人多也就排一兩桌。東來順背后是首都旅游公司，也獲得節(jié)假日流量，外地游客慕名而來體驗老北京特色。中關(guān)村店到五一時，晚上排隊能到9點鐘。
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部也大概測算了下該店的盈利狀況，按照在店一個半小時看到有80人在店用餐來推算，每天平均有約300人進店，按客單價90元/人算，每月銷售約為81w。該店每月房租約30w，人工20w，原材料28w，損耗4w，每月成本約為82w，該店處于虧損狀態(tài)。 但是，不排除該品牌由于國營背景，能夠拿到遠低于市場行情的房租優(yōu)惠政策。
東來順是一家老字號，成立于1903年，是北京的一塊招牌。從最初的一個粥攤發(fā)展成為京城知名清真飯莊。1922年實現(xiàn)公私合營，2003年在政府支持下成立集團。東來順以清湯鍋底為特色的銅鍋涮肉已成為北派火鍋的典型代表。其涮羊肉技藝在2008年被認定為國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，2014年東來順集團被授予了“中華老字號清真第一涮”的稱號。
目前在全國有150多家連鎖店其中26家直營門店，近130家特許加盟店，主要集中在北方。 東來順前六十年都堅持著以直營為主，改革開放以后，東來順成為連鎖加盟授權(quán)模式最早的實踐者之一。
東來順屬于首旅旗下控制公司，屬于國企，作為北京旅游的一塊招牌且有旅游資源，它是否能在競爭激烈的火鍋行業(yè)憑本事活著，不在我們的測評范圍之內(nèi)。
五、火鍋店做加盟連鎖，到底賺了誰又賠了誰？
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部之前反復(fù)強調(diào)的，相對于中式餐廳其他的菜系，火鍋對中央廚房和廚師依賴小，菜單和口味容易標準化，就這一點來講，火鍋似乎天然適合采用加盟連鎖模式，至少比什么湘菜川菜魯菜這些換個廚子味道就不一樣的餐廳要容易的多。
但是，除了產(chǎn)品、服務(wù)流程、VI識別標準化以外，餐飲行業(yè)還有兩個最重要的標準化體系，一個是供應(yīng)鏈的標準化體系保證菜品的品質(zhì)；第二個是監(jiān)督管理標準化保證食品衛(wèi)生安全。
另外，無論哪個標準化要實現(xiàn)貫徹到底，都是在保證加盟商盈利的前提下才能做到，否則，加盟商一天不賺錢都有可能以次充好。
而要做到供應(yīng)鏈的標準化，在餐飲行業(yè)就需要自建上游供應(yīng)鏈，海底撈的策略就是全產(chǎn)業(yè)鏈，這需要長期的正向現(xiàn)金流以及良好的資本運作能力，否則光靠單店盈利很難做到高資金周轉(zhuǎn)率和高資金杠桿。
小肥羊借助好時機、“不蘸料火鍋”的差異化定位和強大人脈資源瘋狂擴張成功上市后擁抱百勝，但隨著創(chuàng)始團隊被踢出局，小肥羊缺失企業(yè)基因和文化加上百勝對其改造過于標準化、后來眾多新的競爭品牌出現(xiàn)，小肥羊徹底錯失最佳時期導(dǎo)致被市場拋棄；小龍坎大力營銷一味追求規(guī)模，品質(zhì)管控不嚴格，再加上山寨店眾多，食品安全問題頻發(fā)，最終變成從排長隊到現(xiàn)在的無人排隊。
想要加盟一個火鍋品牌的創(chuàng)業(yè)者要注意，火鍋雖然相比于其他餐飲毛利更高，但是目前的競爭已經(jīng)是存量市場的競爭，并不能做到開一家火一家賺一家；而規(guī)范的加盟品牌必須擁有自己的商標保護體系，更要有強大的產(chǎn)業(yè)鏈資源和后端服務(wù)體系，這意味著每一家店在什么地方開，開多大能賺多少錢，總部都已經(jīng)計算的特別清楚，很難爆發(fā)。 另外，還是要謹慎分辨品牌資質(zhì)，防止加盟類似于山寨小龍坎這樣的品牌，成為炮灰。一個行業(yè)，如果處于增量市場，怎么做都能賺到錢，一旦進入存量市場，就必須精細化運營。而對于餐飲，好吃安全是第一位的。
特色火鍋怎么做還能賺錢？
就像蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部在前文提到的，火鍋行業(yè)極度分散，市場排名前五品牌占有率只有5.5%左右，而剩下的94.5%的市場，就都分散在一些區(qū)域性品牌、特色火鍋品牌和獨立運營的小品牌。
每年，市場上都有幾萬家火鍋店興起，又有幾萬家火鍋店消失。數(shù)據(jù)顯示，2017年火鍋店數(shù)量從36萬家下降到29萬家。
這就是目前的競爭慘狀。
那么，蛋解創(chuàng)業(yè)也實地測評和采訪了幾位小眾火鍋品牌，和大家一起探討，現(xiàn)在做火鍋的真實盈利情況，以及真實的競爭環(huán)境。
一、一線城市鮮牛記如何在潮汕牛肉火鍋關(guān)店潮中活下來
此次，我們測評的是位于北京的鮮牛記潮汕牛肉火鍋亞運村店。
鮮牛記最早于2016年5月在北京開店，開業(yè)20天后以3000萬估值天使輪融資，此后迅速開店做大規(guī)模。目前主要開在北京、江蘇南京等地，在北京有9家，全國有26家店。26家店自營占一半。亞運村店于2016年9月開業(yè)，是盈利能力比較強的店。
選址與店面： 這家店開在社區(qū)里，旁邊有配套商業(yè)中心（飄亮購物中心），周圍一公里以內(nèi)只有一家牛肉火鍋，整體火鍋店數(shù)量不下50家。店面600多平米，餐位數(shù)約170個，員工30人左右。CEO于浩介紹，當初開店時，附近同類型火鍋店不下7家。鮮牛記有兩種類型店，I類店以北京地區(qū)為主，開在街邊；II類店以江蘇為主，開在商場里，面積在300—400平米。
菜品與客單價： 客單價在130—140元之間，SKU有200個左右，長期在店的有120—150個SKU。每半年左右會更換一次涮菜、涼菜。翻臺率好的時候2.5—3次，差一點在1.5—2次。鮮牛記有6種不同的鍋底，味道上滿足更多消費者的需求。主要針對年齡段在25—35歲。
這家店月營收好的時候周末5—6萬/天，工作日3萬/天。我們按一個月21個工作日，9個周末來算，月營收在113萬左右。
那么這家店的投入是多少呢？像這種600平米的店，前期投入不算房租，大概在150萬左右，1年左右就能收回成本。當然，除了這家店，鮮牛記同樣也有盈利不那么好的店。
雖然品牌整體還是良性發(fā)展，但是鮮牛記也面臨著殘酷的競爭環(huán)境，而在這個過程中，我們看到的是更多的品牌倒閉和消失。
潮汕牛肉火鍋一度是一個非?；鸨幕疱佔悠奉?，2016年火爆程度達到高峰，據(jù)調(diào)查，當年全國有1萬多家店，光上海和北京就有上千家。但是過了2017年的洗禮后，高達80%的店都倒閉了，而現(xiàn)在在大眾點評上搜索到，上海只有433家，北京230家。
蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部總結(jié)起來，有三個原因：
1、市場太小 ，牛肉火鍋本就屬于小眾市場，一下涌入過多玩家，造成供過于求的局面。
2、牛肉供應(yīng)產(chǎn)能不足。 潮汕牛肉火鍋最好的牛肉是選擇產(chǎn)地云貴川的黃牛，2歲以上肉質(zhì)最佳，最短也要8—10個月。短時間爆發(fā)出大規(guī)模的門店，黃牛數(shù)量跟不上。有的店甚至就近采購牛肉。
3、對供應(yīng)鏈要求很高。 牛肉火鍋吃的是鮮，要求當天宰殺，不冷凍，6小時內(nèi)送到餐桌上，配送是一個問題。在潮汕，很多牛肉火鍋店直接開在屠宰場附近。牛肉火鍋對肉的部位也有要求，一只牛只有37%的肉適合涮火鍋，余下的部分如何處理是個難題。這些都很考驗對供應(yīng)鏈的把控能力。而且很多新增門店多是單店，單店采購，對供應(yīng)鏈的議價能力很弱。
那鮮牛記能活下來，也在于他們在供應(yīng)鏈端下了功夫。 首先，它與多個品牌組成北京潮汕牛肉火鍋協(xié)會，集中采購牛肉。其次，2017年，鮮牛記也開始布局上游產(chǎn)業(yè)鏈，與大田興合作在貴州建立牧場，產(chǎn)能在上千頭。另外，鮮牛記旗下還有多家中餐館，用不完的肉進入中餐館系統(tǒng)，做成別的菜，減少食材浪費。
再加上踩到了2016年這波紅利，鮮牛記堅持了下來。
二、二線城市蓉客牛雜火鍋為什么越賺越少？
如今，一線城市個人開火鍋店很難突圍，下沉到二三線城市機會似乎更大，并且二線城市消費能力并不低。比如，海底撈在二三線城市的客單價能做到92—95元，一線城市是106元。二線城市的翻臺率5.3次，甚至高于一線城市的5.1次。
成本方面，二三線城市用工成本、房租成本都更低，門店承租能力更強。
當然近兩年來，二三線城市的競爭也在加劇，海底撈2018年新開176家店，其中135家都開在二三線城市，2019年主要布局也在二三線城市，大連蓉客牛雜火鍋創(chuàng)始人馬志良就明顯感受競爭壓力。
我們首先看看蓉客牛雜火鍋的具體情況。
火鍋有極強的包容性，什么菜品都可以拿來涮，因此發(fā)展特色火鍋很容易。在重慶，規(guī)模比較大的特色火鍋有魚火鍋、毛肚火鍋、老鴨湯火鍋、美蛙魚頭火鍋等，蓉客牛雜火鍋也屬于特色火鍋的一種。
選址與店面： 社區(qū)底商。300—400平米的店為主，能容納20個餐臺，80—90個座位。如今翻臺率2次多一點，員工數(shù)18—20人。
菜品與客單價： 客單價在80—90元，在大連當?shù)貙儆谥械壬晕⑵纤健Ｈ渴翘檬?，沒有外賣業(yè)務(wù)。店內(nèi)100多SKU，每半年換一次菜品，換10%左右。食材供應(yīng)上，其中一家店做中央廚房，為其他店配送。
蓉客是從2012年開始開店，起初最好成績能做到月營收60—70萬，單店凈利潤率能做到25%；100平米的店，12桌，40—50個座位，最好時月營收能做到50多萬，翻臺率6—7次。那段時間，一家店大概半年就能回本。
但是現(xiàn)在，300多平米的店，只有35—40萬左右，翻臺率只有2—3次，凈利潤率只能做到10%左右。
原因來自兩方面：一是競爭加劇，大連市場是從2017年底開始涌入大量火鍋店。2012年開業(yè)時，周圍五六百米只有蓉客一家店，現(xiàn)在有8家；二是人工成本增加，2012年時服務(wù)員工資只要1500—2000元，而現(xiàn)在工資翻倍，但是菜品價格上漲不到10%。
馬志良的另外一個品牌蓉焰美蛙魚頭火鍋，它的數(shù)據(jù)則更能反映市場競爭的變化。
2018年，馬志良在大連市中心港灣開了一家300平米左右的店，前期投入200多萬（包括一年40多萬的房租），前期1年半虧損，從今年2月開始盈利。盈利平衡點在25萬左右。另一家蓉焰開在凌水，離大連市中心比較遠，2016年開業(yè)，投入了160多萬，面積400平米出頭，1年半左右回本。這兩家店月營收30萬左右，最好的時候能做到35萬。比前幾年的60—70萬差了整整一倍。
如今，馬志良也在加強對供應(yīng)鏈和管理上的投入，因為這樣才能建立起優(yōu)勢，在激烈競爭中存活下去。
開火鍋店的人很多，有的賺有的賠。我們看到還活著的店，都各有優(yōu)勢，有的有供應(yīng)鏈優(yōu)勢；有的則進入市場早占先機，六七年前開在二線城市，靠著升級店面裝修、服務(wù)、菜品就很容易做起來。隨著市場競爭加劇，大品牌對二三城市的加速布局，二三線城市的競爭環(huán)境也變得激烈起來。當然，飲食都有地域差異，不同城市競爭狀態(tài)不同。
隨著人們對健康的意識逐漸提高，四川、重慶等地政府從2017年底加強對火鍋用油重復(fù)使用的整治，以前的“蒼蠅館”全靠口味站穩(wěn)腳根的優(yōu)勢正在喪失。在食品安全問題高發(fā)，原材料成本不斷增高的今天，品牌必須深耕供應(yīng)鏈，做出優(yōu)勢才能立足長遠。在這方面，幾家大品牌更有優(yōu)勢。整個市場環(huán)境，客流量都在向大品牌靠攏，小品牌或單店的生存空間縮小。