我是怎么讓一家串串香店起死回生的？
2019-07-29 21:47:24
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01 門店基本情況
這家店位于四川的一個五線城市，名字叫××老阿婆麻辣燙，屬于加盟的新品牌。總共投資費(fèi)用在七八十萬，算是中小投資規(guī)模。主營的是串串香火鍋，還經(jīng)營著缽缽雞、樂山小吃等等其他的產(chǎn)品。
4月5日清明節(jié)，老阿婆麻辣燙開始試營業(yè)，試營業(yè)活動為0元搶購價(jià)值100元的超值套餐，限量300份，同時(shí)聯(lián)合其他的異業(yè)商家做活動。
雖然有一定的效果，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，最高的時(shí)候營業(yè)額也只有3000+元，而最低的時(shí)候只有幾百塊，日均營業(yè)額不到2000，而店鋪的日均盈虧平衡點(diǎn)就是2000元。也就是說，老阿婆麻辣燙一開業(yè)，就面臨虧損的局面。
老板找到我的時(shí)候，非常地焦急，問道：我的產(chǎn)品不比別人家差，為什么他們不來吃？我的0元購活動力度這么大了，為什么還是沒能夠爆起來？……
這就是傳統(tǒng)餐飲人或者餐飲入門者經(jīng)常困惑的問題，明明我的產(chǎn)品很好吃，為什么消費(fèi)者就是不來呢？
而一旦生意慘淡，就想著靠打折促銷來引流，最終的結(jié)果，要么就是門店價(jià)值的喪失，永遠(yuǎn)失去顧客；要么就是有促銷打折就來消費(fèi)，沒有促銷活動了，就不再來了，等有活動再來消費(fèi)。
要知道，沒有一個品牌是靠打折促銷做起來的。
我給客戶發(fā)送了三個表格，開始做調(diào)研，分別是：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表、成本利潤表和自然流量表。
因?yàn)橹鳡I產(chǎn)品是串串，結(jié)構(gòu)簡單，沒什么大問題；成本利潤表上也很正常；問題出在自然流量上。
根據(jù)老板提供的流量數(shù)據(jù)，中午時(shí)段經(jīng)過門口的只有200人左右，晚上時(shí)段的流量也就500人左右，加起來也就大約700人，這樣的自然流量分布只能說明其地理位置不夠優(yōu)越。
02 競爭對手情況
接下來就是競爭對手的信息了。老阿婆麻辣燙的主要競爭對手有兩個：
一個是觀窯，主要特色是砂鍋類型的串串香火鍋。本地地頭蛇，經(jīng)營了兩年多，根底深厚，在本地有著廣泛的顧客基礎(chǔ)，老板娘特別會來事，客情維護(hù)得非常好，也是老阿婆最大的競爭對手。
另一個是馬路邊邊，屬于全國知名的網(wǎng)紅品牌。雖然開業(yè)的時(shí)間也并不是很長，但憑借著強(qiáng)大的品牌勢能，依然能夠圈住一大批消費(fèi)者，是老阿婆的第二大競爭對手。
在定價(jià)上，馬路邊邊和觀窯都是一串0.6元/串，而老阿婆的是0.5元/串，并且肉串的分量比對手要多。
產(chǎn)品價(jià)格低如果是在戰(zhàn)略層面，那是優(yōu)勢，比如外婆家；但如果是在戰(zhàn)術(shù)層面，就是劣勢。 而老阿婆的低價(jià)并非是戰(zhàn)略上的，而是戰(zhàn)術(shù)層面的，無法針對競爭對手形成攻擊性。
我問老板，你除了在價(jià)格上低于競爭對手之外，還有什么優(yōu)勢？
老板說，與馬路邊邊相比，沒有什么優(yōu)勢；與觀窯相比，我們的口味更好，還有就是他的鍋底不是一次性的鍋底，而老阿婆和馬路邊邊都是一次性的鍋底。
因此，老阿婆面臨的情況是這樣的：地理位置、顧客基礎(chǔ)、品牌勢能均弱于本地的地頭蛇觀窯以及馬路邊邊，而老板認(rèn)為他們的優(yōu)勢在于價(jià)格更低、口味更好。
價(jià)格更低，上面說過了，戰(zhàn)術(shù)層面的低價(jià)無法構(gòu)成有效攻擊；口味好，主觀性質(zhì)太強(qiáng)，所謂眾口難調(diào)，講的就是這個道理。
即使你口味確實(shí)比對手好，但除非你在口味上有著顯著的差距化，口味比競爭對手好上一個臺階，就像蘋果手機(jī)與安卓手機(jī)的體驗(yàn)區(qū)別，否則口味不足以構(gòu)成核心的競爭力。
打價(jià)格戰(zhàn)肯定不行；比拼產(chǎn)品沒有勝算；就餐環(huán)境沒有顯著差距化；服務(wù)能力在短期內(nèi)也無法形成競爭壁壘……
那么，提供一個什么樣的購買理由，讓消費(fèi)者愿意來消費(fèi)呢？
03 競爭策略優(yōu)化
我從消費(fèi)者需求與餐飲行業(yè)的走勢開始思考。對于消費(fèi)者來說，餐飲口味呈兩極分化的趨勢：一種是重口味，鮮香麻辣，刺激你的味蕾，越吃越上癮；一種是養(yǎng)生型，味道清淡，注重養(yǎng)生。串串香火鍋顯然是前者，鮮香麻辣，越吃越上癮，消費(fèi)主體為年輕人。
在餐飲整個行業(yè)的走勢上，也從兩個方向進(jìn)發(fā)：一種是制作過程的明檔化，強(qiáng)調(diào)干凈衛(wèi)生；一種是食材的新鮮性，強(qiáng)調(diào)烹飪食材新鮮。
根據(jù)以上數(shù)據(jù)調(diào)研、競爭現(xiàn)狀以及行業(yè)走勢的分析，我們?yōu)槔习⑵怕槔睜C提出的品牌競爭策略為：避開低維競爭，提供差異化的品類價(jià)值； 重新定價(jià)，重構(gòu)產(chǎn)品形式感知價(jià)值，塑造品牌價(jià)值，搶占差異化認(rèn)知。
1 提供差異化價(jià)值
在團(tuán)隊(duì)的頭腦風(fēng)暴中，我們意識到一個問題：所有的串串香火鍋都沒有強(qiáng)調(diào)食材的新鮮性，馬路邊邊、鋼五區(qū)都沒有在主導(dǎo)這件事。
既然“每天一頭牛，新鮮不隔夜”的潮汕新鮮牛肉火鍋可以引領(lǐng)風(fēng)潮，錢大媽的“不賣隔夜肉”也能風(fēng)靡全國，那么，產(chǎn)品的新鮮性就具有強(qiáng)大的價(jià)值感召力。
經(jīng)過反復(fù)思考，我們確定了品牌戰(zhàn)略的方向：不賣隔夜肉串，原因：
①提供差異化的品類價(jià)值，不賣隔夜肉，價(jià)值感知強(qiáng)；
②競爭對手沒有一個在品牌戰(zhàn)略上有所作為；
③傳達(dá)一個清晰的購買理由；
④門店的改造成本很低，資源可調(diào)配。
而一旦確定了戰(zhàn)略的方向，就要以壓倒性的資源投入，搶占消費(fèi)者的心智，從而打造品牌，贏得競爭優(yōu)勢。
2 門店價(jià)值再造
既然我們已經(jīng)把戰(zhàn)略的方向定于新鮮干凈，那么，門店所有的資源投入都要圍繞于此而展開。基于“新鮮干凈”的價(jià)值訴求，我們提出三大承諾：
①不賣隔夜肉串，當(dāng)天串當(dāng)天賣！
②只用一次性鍋底，拒絕回收油！
③只用一次性簽簽，拒絕復(fù)用簽！
“不賣隔夜肉串，當(dāng)天賣當(dāng)天串”的具體呈現(xiàn)：晚上10點(diǎn)以后，所有肉串一串0.5元；晚上11點(diǎn)以后，所有肉串一串0.4元；晚上12點(diǎn)以后，所有肉串一串0.3元；
一次性鍋底的證明：每次顧客消費(fèi)完后，直接在鍋里倒墨水；并主動推薦顧客可以把鍋底打包回家，繼續(xù)使用。
一次性簽簽的證明：每次消費(fèi)完后，在顧客面前折斷簽簽，并放在門口堆起來，寫上“一刀兩斷，本店承諾只用一次性簽簽！”
同時(shí)，我們要求老板：
必須在顧客可見的范圍內(nèi)，設(shè)置明檔區(qū)，肉串現(xiàn)場串，讓顧客能夠看得到，并且店內(nèi)顧客越多，就越要在這個時(shí)候現(xiàn)穿肉串；
優(yōu)化現(xiàn)有的門頭，把“不賣隔夜肉串，當(dāng)天串當(dāng)天賣”提煉為slogan，刻在門頭上；
把門店的“三大承諾”，印在門面上、收銀臺上，讓進(jìn)店的消費(fèi)者隨處都可感知門店的價(jià)值所在；
提高產(chǎn)品價(jià)格，把原來一串0.5元提高到一串0.6元，與競爭對手馬路邊邊、觀窯同一水平線，因?yàn)樯衔囊呀?jīng)說過，戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)的低價(jià)無法帶來品牌優(yōu)勢。
除此之外，還有以下措施：強(qiáng)化服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，打造具有儀式感的標(biāo)準(zhǔn)化動作，等等。
餐飲品牌打造的核心，不在于產(chǎn)品的口味，口味只是競爭的基礎(chǔ)，無法構(gòu)成核心的競爭力；而如何證明你的產(chǎn)品好吃，才是你的核心競爭力。
就好像淘寶上有些賣行李箱的店鋪，與其拼命說自己的行李箱是最能扛重的，還不如放一個視頻，讓兩個體重超過200斤的人踩上去而行李箱依然完好無缺。
3 顧客行為路徑的優(yōu)化
所謂顧客行為路徑，就是顧客從進(jìn)門到離店過程中，可以拆分成幾大步驟，每一個步驟代表一個觸點(diǎn)，而每一個觸點(diǎn)就代表顧客的一次體驗(yàn)。
甚至從顧客產(chǎn)生需求開始，到顧客離店之后的行為路徑，都可以納入用戶行為路徑設(shè)計(jì)的范疇。
①顧客產(chǎn)生需求
當(dāng)顧客產(chǎn)生吃飯的需求的時(shí)候，率先考慮的是吃什么，比如吃中餐還是西餐；
然后再考慮到哪一家吃，吃哪一個品牌，比如顧客選擇要吃串串香火鍋，到底是去馬路邊邊吃，還是去老阿婆家吃。
如果顧客并沒有明確的品牌選擇，就會通過兩種方式作為輔助決策：一種是直接問朋友，讓朋友推薦；一種是上美團(tuán)大眾點(diǎn)評，看看哪家的口碑好。
第一種，就要求品牌方設(shè)計(jì)一句廣告語，讓顧客為你做口碑傳播；而第二種就要求商家在第三方的平臺上做好門店價(jià)值的展示，比如門店環(huán)境、菜品照片的展示，以及商家針對顧客評價(jià)的策略性回復(fù)。
我們要求老阿婆家在第三方平臺上一定要把門店核心價(jià)值展示出來。
②顧客路過店門前
大多數(shù)人不明白的是，門店所付的租金不僅僅是購買房屋所占據(jù)的空間，而是購買的流量，如果你的門店無法帶來流量，空間再大也沒有什么用。
在門前的自然流量一定的情況下，門頭呈現(xiàn)的價(jià)值感知度，直接決定了你的進(jìn)店轉(zhuǎn)化率。
我們要求“不賣隔夜肉串，當(dāng)天串當(dāng)天賣”必須印在門頭上，因?yàn)檫@句話具有強(qiáng)大的價(jià)值感知，能顧區(qū)隔于其他的競爭對手，提高進(jìn)店的轉(zhuǎn)化率。
③顧客進(jìn)店時(shí)
顧客進(jìn)店時(shí)的第一印象很重要，直接決定了顧客的好感度，所以，我們要求顧客進(jìn)店時(shí)，必須要有人在門口歡迎，體現(xiàn)熱情、真誠的服務(wù)態(tài)度。
④顧客點(diǎn)餐以及上鍋底時(shí)
要求服務(wù)員在上鍋底時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)我們鍋底是一次性的，并且告知顧客如何分辨一次性鍋底與不是一次性鍋底，強(qiáng)化品牌價(jià)值，形成品牌資產(chǎn)。
⑤顧客就餐過程中
顧客就餐過程中，要能夠讓顧客產(chǎn)生良好的體驗(yàn)感，能夠一起參與到商家組織的活動中來；而不是簡單的打折促銷，只是商家自己在一邊自嗨，而顧客在旁邊冷冷地觀望。
比如老阿婆的開業(yè)活動在5月18日，緊挨著就是520情人節(jié)，我們給他設(shè)計(jì)的活動就是“敢親嘴，就打折！”（當(dāng)然，這參照的是西貝的親嘴節(jié)）。
我們要求服務(wù)員在顧客結(jié)賬的時(shí)候，算完賬后，必須當(dāng)著顧客的面折斷簽簽，讓顧客真正的體驗(yàn)到我們的承諾——“只用一次性簽簽，不用復(fù)用簽！”
同時(shí)，讓服務(wù)員主推會員，每推薦成功一個會員，獎勵服務(wù)員5元，并當(dāng)天晚上發(fā)獎金。
以上，是主要的針對顧客行為路徑的部分優(yōu)化設(shè)計(jì)，目的是留住顧客。
這里強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，大多數(shù)商家只關(guān)注引流，但餐飲是靠體驗(yàn)驅(qū)動、靠復(fù)購支撐的行業(yè)，引流不是目的，如何能讓顧客留下來才是重中之重。
4 環(huán)環(huán)相扣的引流活動
引流是最表層的手段，只有在確立了差異化價(jià)值、品牌定位、體驗(yàn)感設(shè)計(jì)之后，引流才真正具有效果。
老阿婆是4月5日試營業(yè)，我們接手的時(shí)候是五月初，已經(jīng)試營業(yè)很長時(shí)間了，所以我們干脆把正式營業(yè)放在5月18日。
我們給客戶設(shè)計(jì)的引流方案是：1元吃111根簽簽，并且分2次送。而且所有引流的動作都圍繞微信而展開。 包括線下的宣傳單，也不是隨機(jī)地發(fā)放，要求必須把線下的流量導(dǎo)入到線上的流量，從而在線上進(jìn)一步產(chǎn)生裂變。
當(dāng)時(shí)提出這個方案的時(shí)候，客戶還疑惑：我們之前搞0元購，都沒有什么人參與，你這力度都沒有之前的大，會不會更沒有效果呢？
我說：消費(fèi)者要的不是便宜，要的是一種占便宜的感覺。
5月15日開始預(yù)熱的時(shí)候，老板就發(fā)現(xiàn)一元購方案起作用了。
17日，活動還沒正式開始，營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到7000+，正式營業(yè)三天每天營業(yè)額過萬，最高營業(yè)額達(dá)到13000元，連續(xù)排隊(duì)。
后期通過日常運(yùn)營，最終日均穩(wěn)定在五六千元。