產(chǎn)品服務(wù)落后、經(jīng)營策略踏空，德克士還能有資格成為西式快餐老三嗎？【重慶火鍋底料批發(fā)在哪】
2020-04-24 20:30:14
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這的確是一項(xiàng)切實(shí)的利好，在種種減免加盟費(fèi)的餐飲品牌中非常突出。但是，這一則公告也讓人意識(shí)到一些待思考的問題：德克士已經(jīng)是一個(gè)加盟品牌了嗎？
相比肯德基、麥當(dāng)勞這樣的西式快餐在國人眼中的定位穩(wěn)固，德克士的印象卻不怎么清晰。
德克士起源于美國南部的德克薩斯州，是和肯德基、麥當(dāng)勞一樣根正苗紅的洋快餐，在上個(gè)世紀(jì)90年代進(jìn)入中國，比麥肯要晚了十年，但在業(yè)界，德克士因?yàn)樽约旱难y(tǒng)和販賣的產(chǎn)品同樣是炸雞、漢堡和可樂，一度和肯德基、麥當(dāng)勞一起被稱為西式快餐三巨頭。
面對(duì)著肯德基、麥當(dāng)勞的全面圍剿，在跟老大老二拼搶一二線市場的時(shí)候，德克士換東家了，大名鼎鼎的中國餐飲品牌鼎新集團(tuán)在德克士入華兩年之后，收購了這家當(dāng)時(shí)表現(xiàn)并不出眾的洋快餐品牌，讓德克士和大名鼎鼎的康師傅成為了兄弟企業(yè)。
首先一個(gè)變化就是開始開拓三四線市場，之后，德克士成為在全國擁有2500家門店的西式快餐巨頭。在這個(gè)數(shù)字中，特許經(jīng)營占了很大比例。
在消費(fèi)端，如今的德克士口碑已經(jīng)今非昔比，在談?wù)撐魇娇觳蜁r(shí)，顧客很難想起這個(gè)曾經(jīng)的老三。德克士現(xiàn)在還能否坐穩(wěn)“巨頭”寶座？
德克士產(chǎn)品和服務(wù)的悄然落后，已然跟不上當(dāng)下餐飲業(yè)的水平
德克士能在中國市場闖出一片自己的空間，很大程度上要?dú)w功于幾款明星產(chǎn)品：一個(gè)是脆皮炸雞，另一個(gè)是脆皮手槍腿，這兩款產(chǎn)品的最大特點(diǎn)是有著和麥肯完全不同的獨(dú)特口感，德克士讓嘗鮮的那部分顧客能夠記得并重復(fù)消費(fèi)。
在創(chuàng)新產(chǎn)品方面，德克士產(chǎn)品的中國本土化程度比肯德基還要激進(jìn)，其早早就把米飯引入餐廳。根據(jù)中國人的需求，德克士在菜品當(dāng)中添加了更多的蔬菜，將米飯引入餐廳，推出了有中國餐飲風(fēng)范的米漢堡。同時(shí)也把主打飲料改為了中國人更熟悉的茶，甚至推出了現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做的中國式服務(wù)。
德克士的考慮是：因?yàn)橐鱿鲁恋娜木€城市，那里的消費(fèi)者對(duì)于洋快餐的接受程度遠(yuǎn)低于一二線熱點(diǎn)城市。
但是這樣的開發(fā)思路讓德克士變得越來越不像西餐了。更要命的是，脆皮炸雞、魔法雞塊和手槍腿等招牌產(chǎn)品也變得不如從前。一些老顧客來到德克士找尋過去記憶的味道，但卻都失望而回。很多顧客發(fā)出感嘆：原來那時(shí)候吃的是德克士的巔峰水平，但卻沒有好好珍惜。
相比于對(duì)餐品口味上的失望，顧客對(duì)于服務(wù)的失望可能更強(qiáng)烈。
在網(wǎng)絡(luò)上，時(shí)時(shí)處處都能看到顧客對(duì)于德克士員工服務(wù)的吐槽。團(tuán)購產(chǎn)品在門店不能夠驗(yàn)券，點(diǎn)餐時(shí)多要兩包番茄醬被服務(wù)員拒絕，凌晨在24小時(shí)營業(yè)的門店消費(fèi)卻被服務(wù)員驅(qū)趕，投訴電話無法打通……堂食過程中種種小問題也可能只是個(gè)案但卻非常影響消費(fèi)者體驗(yàn)，并引發(fā)社交網(wǎng)絡(luò)上的進(jìn)一步發(fā)酵。
在筷玩思維看來，上述這些吐槽背后，是一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)頭離去不再會(huì)再來消費(fèi)的顧客。
而這種對(duì)比，在和麥肯甚至其它連鎖餐廳服務(wù)的襯托下就更加明顯了。德克士的員工在工作態(tài)度和工作責(zé)任心等方面，為什么會(huì)與麥當(dāng)勞和肯德基的員工有這么大的差距？
首先是德克士品牌方本身的因素。在德克士易主之后是由臺(tái)灣公司頂新集團(tuán)來全盤經(jīng)營的。頂新國際集團(tuán)旗下有康師傅和味全、全家便利店、德克士和康師傅私房牛肉面等三大產(chǎn)業(yè)。
康師傅私房牛肉面是2006年才開始運(yùn)營的，也就是說，并購并經(jīng)營德克士時(shí)頂新并沒有任何餐飲經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，更不用說是連鎖西式快餐經(jīng)營。所以，和麥當(dāng)勞、肯德基這樣在全球都有門店的巨型連鎖快餐集團(tuán)相比，在經(jīng)營西餐快餐上，德克士還是太稚嫩了。
據(jù)筷玩思維了解，德克士最初的一套管理體系和服務(wù)培訓(xùn)體系，在長期的發(fā)展中并沒有明顯的精進(jìn)和優(yōu)化，而是和麥肯兩巨頭的差距越來越大。
長此以往，德克士末端的門店各種問題也就加劇顯現(xiàn)出來。首先就是員工管理培訓(xùn)的效果，其次則是加盟管理。加盟管理上的問題又加劇了員工服務(wù)的問題。
成也特許經(jīng)營，衰也特許經(jīng)營，德克士“二三線包圍一線”徹底落空
說起特許經(jīng)營，也就是我們常說的加盟，其實(shí)也并非德克士的“原罪”。連鎖加盟的始祖是麥當(dāng)勞、肯德基，它們?cè)谌蚴袌鲆彩侵饕揽考用藖頂U(kuò)張的。但是，它們加盟的門檻是相當(dāng)高的。而且在一開始，它們也壓根沒有考慮過在內(nèi)地放開加盟。
麥當(dāng)勞曾經(jīng)開放過一段時(shí)間加盟來加速擴(kuò)張，其對(duì)加盟商的要求是個(gè)人無貸款、投資最低200萬，且要經(jīng)過9到10個(gè)月的全職培訓(xùn)，并在經(jīng)營期內(nèi)全職負(fù)責(zé)餐廳日常工作，不可以找別人來替代經(jīng)營，更關(guān)鍵的是，申請(qǐng)?zhí)卦S經(jīng)營的城市是限定好的，加盟者必須在這些已經(jīng)開放的城市中選擇。也就是說，麥當(dāng)勞是轉(zhuǎn)讓一家已在營運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳給加盟者，而不是讓加盟商自行選址。
在中信資本和凱雷作價(jià)20.8億美元收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港店面20年的股權(quán)后，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的1750多家直營餐廳轉(zhuǎn)為了特許經(jīng)營。也就是說，中信資本和凱雷可以看做是一個(gè)超級(jí)大的特許經(jīng)營商，打包了麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的直營餐廳來經(jīng)營管理，從而自2016年起停止特許經(jīng)營商的公開招募，不再接受其他單個(gè)的加盟者。
相類似的，肯德基的加盟也有所謂“不從零開始”的加盟原則：將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。
之前百勝中國餐飲集團(tuán)大中華區(qū)總裁蘇敬軾說，“將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功。”目前，肯德基也不再開放加盟，只有必勝客、東方既白和小肥羊仍然開放。
在這種特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是總部和加盟店共同的利益關(guān)系。可以直觀感受到，總部的成功取決于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人賺錢了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。
上述這種關(guān)系的維持有賴于培訓(xùn)體系，一方面提高了候選人的工作能力，為品牌培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認(rèn)同企業(yè)文化，具有濃厚的服務(wù)理念，從而實(shí)現(xiàn)總部和加盟店的共同成長。
但是，缺乏這種嚴(yán)格規(guī)定和培訓(xùn)課程的德克士，就很難有這種共同進(jìn)步的態(tài)勢。
不少個(gè)體小老板雖然加盟了德克士，但是經(jīng)營管理理念還是沒有改變，盡量降低員工的待遇來減少經(jīng)營成本是他們的習(xí)慣思維。在這種工作環(huán)境下，員工根本不可能有良好的服務(wù)態(tài)度，導(dǎo)致回頭客越來越少，口碑效應(yīng)越來越差，品牌也就難以維持更不必說成長。
其實(shí)德克士在最初的加盟費(fèi)也不算低，單店高達(dá)150萬，對(duì)于個(gè)人加盟者門檻較高，所以當(dāng)時(shí)德克士都是找大型國企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作成為第一批加盟合作伙伴。
前期與企業(yè)合作的加盟店獲得成功，加之和強(qiáng)大對(duì)手直接競爭的壓力，德克士也從2000年開始采用更靈活的策略，積極發(fā)展個(gè)人加盟店，這就要求門檻要降下來才可以。德克士把加盟費(fèi)從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對(duì)象變得不那么嚴(yán)格。
值得注意的是，德克士和加盟商的合作是“從零開始”。德克士幫助加盟商選擇門店，陪加盟商一起見商場業(yè)主，包括談租金、租期、水電要求、設(shè)備要求等并提供統(tǒng)一的合同范本。這樣，德克士得以用更低的成本實(shí)現(xiàn)了品牌的快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了平均每天開店四家的紀(jì)錄。經(jīng)過多年的布局，德克士以超過2000家門店的數(shù)量奠定了自己在快餐領(lǐng)域的位置。
德克士通過這種方式實(shí)現(xiàn)了快速成功，并總結(jié)出了基于“農(nóng)村包圍城市”的方針衍生的“二三線包圍一線”戰(zhàn)略。但是，德克士其實(shí)早已經(jīng)失去了立足一線的能力。長期以來的“快招”式經(jīng)營管理使得德克士的直營店已經(jīng)所剩無幾，加盟店也是從頭來過，德克士既沒有堅(jiān)實(shí)的主干又沒有強(qiáng)健的枝丫，如何能在危險(xiǎn)的叢林里扎下根來與肯德基、麥當(dāng)勞直接競爭？
從2015年開始，德克士推出重返一線城市的計(jì)劃，采用的是升級(jí)門店的方式，比如2017年德克士在上海試點(diǎn)“舒食”概念店、2018年德克士在上海的無人智慧餐廳“德克士未來店”，但是這些都沒有讓它真正重返。
據(jù)德克士官網(wǎng)顯示，目前在北京，德克士僅有34家門店，而肯德基已經(jīng)在北京布局了300余家門店，麥當(dāng)勞也有近260家門店，數(shù)量差距已經(jīng)近10倍。
目前德克士在一線城市僅僅有為數(shù)不多的幾個(gè)門店，存在形式是“精選店”，出售的也是“英雄產(chǎn)品”，但其已經(jīng)沒有能力全面回歸，不久前，德克士開始以外送的方式發(fā)力一線市場，而不是開直營店或者尋求加盟，其已經(jīng)基本失去了和麥肯正面拼刺刀的勇氣和實(shí)力，而且外賣的根基還在于門店的運(yùn)營基礎(chǔ)，沒有門店的強(qiáng)勢也就難有外賣的強(qiáng)勢，憑借外賣占據(jù)市場難度可想而知。
而更要命的還是在下沉市場。隨著一線市場的飽和、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)全面本土化，麥肯也都已經(jīng)開始加速下沉，此時(shí)德克士的小投資者、加盟商、經(jīng)營小白們，如何面對(duì)這兩個(gè)正規(guī)軍勁旅？
德克士最初的設(shè)想“下沉市場做深做透之后，再來個(gè)反包圍”，目前來看已經(jīng)是不太現(xiàn)實(shí)了。
隨著西式快餐兩大巨頭的持續(xù)壓制以及華萊士等一系列本土西式快餐品牌的持續(xù)發(fā)展，德克士的頹勢將會(huì)越來越明顯。
德克士危機(jī)根本性的問題還是來自于經(jīng)營者對(duì)于品牌的核心價(jià)值偏離而導(dǎo)致的策略性失敗。
德克士選擇在激烈競爭中退出正面戰(zhàn)場，并且迎合中國人的飲食習(xí)慣做出了種種改變，那么就需要德克士從產(chǎn)品到品牌進(jìn)行全方位的梳理，從而成為一個(gè)整體。
品牌定位在一定程度上就是要為企業(yè)在市場上尋找到一個(gè)獨(dú)特的位置，目的就是要讓市場對(duì)企業(yè)進(jìn)行自主觀察、認(rèn)識(shí)并接受。
但是，調(diào)整經(jīng)營環(huán)境、重新找到這個(gè)品牌核心價(jià)值是非常不容易的事兒。
精確的品牌定位可以呼喚到更為廣闊的市場認(rèn)知，也能夠幫助企業(yè)把握自身發(fā)展方向，避免因?yàn)槭袌鲎兓a(chǎn)生的自主意識(shí)錯(cuò)誤，能夠幫助企業(yè)有效避免在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展步驟上的失誤，降低企業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)。
德克士在品牌定位上不夠清晰，號(hào)召力上也顯得不夠?；剡^頭來看，最根本的還是落在產(chǎn)品上，因?yàn)楫a(chǎn)品未高度標(biāo)準(zhǔn)化，其招牌產(chǎn)品的口味保留度也就越來越弱，吸引老顧客的產(chǎn)品特色正逐漸消失。
在中國餐飲業(yè)高速發(fā)展的十多年里，已經(jīng)有很多中式餐飲快餐化，在口味上更符合國人的消費(fèi)需求，同時(shí)餐飲細(xì)分品類越來越多，顧客更追求專業(yè)化的特色餐飲，而德克士的西餐經(jīng)營、中式改良相比之下顯得不倫不類。
沒有精確品牌定位的企業(yè)，其品牌力注定是薄弱的，因?yàn)樗鼪]有足夠的市場需求，沒有足夠的品牌思想擴(kuò)張空間，強(qiáng)行擴(kuò)張只會(huì)導(dǎo)致同企業(yè)經(jīng)營本身的脫節(jié)，最終付出的沒有換回預(yù)期的回報(bào)，企業(yè)沒有得到迅速發(fā)展，甚至還影響了企業(yè)本身的生命力。
品牌的建立是漫長的，沒有任何品牌是突然降臨的。德克士的歷史并不算短了，可是和其它西式快餐相比，既沒有一個(gè)“傳奇”式的品牌故事，讓人們看到它的招牌就想進(jìn)去享用一餐，同時(shí)感受一番品牌的文化力量；又沒有一個(gè)品牌符號(hào)，可以讓人們看到后就能夠聯(lián)想其背后的內(nèi)涵，讓每一次用餐都能夠加強(qiáng)這個(gè)內(nèi)涵。這里面還有一個(gè)更關(guān)鍵的是從最基本的顧客服務(wù)層面就對(duì)品牌造成了底層傷害。
對(duì)于德克士而言，產(chǎn)品是深耕市場的核心，服務(wù)是維持品牌的基礎(chǔ)。企業(yè)要想保持品牌競爭力和號(hào)召力，最有效的途徑就是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新和升級(jí)，并增強(qiáng)一線員工服務(wù)顧客的水平和態(tài)度，最大限度地聚攏消費(fèi)群。