燒烤，撐起了高達(dá)2000多億的市場規(guī)模，成為僅次于火鍋的第二大品類。
2021-03-16 19:31:17
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世界上沒有什么事兒是一頓燒烤不能解決的，如果有，那就兩頓！
對于中國人來說，燒烤就像是一座城市的臉，代表著這座城市的某種氣質(zhì)、經(jīng)歷和記憶。
人間煙火氣，最撫凡人心。
當(dāng)夜幕降臨，人們鐘情于街頭巷尾、市井里弄的一家燒烤攤前坐下，點上一大把燒烤，配上兩瓶啤酒。手中有串，把酒言歡，人間至味不過如此。
萬物皆可燒烤，可謂是無所不烤。地里的、水中的、飛的、游的、跑的，在炭火面前滋滋冒油，讓人禁不住的流口水。
近幾年，燒烤品類迎來井噴式增長，成為僅次于火鍋的第二大品類，
由于燒烤品類受眾廣，社交屬性強，燒烤品類在一線到四線城市通吃，高中低品牌均有市場 。
從燒烤攤到燒烤品牌的崛起進(jìn)程中，越來越多品牌殺入這條賽道搶食，激烈競爭中也跑出不少黑馬大牌，更獲得資本的青睞，一步步擴大品牌版圖。
1 燒烤，撐起2000多億市場規(guī)模
2020年，是燒烤品類高增速的一年。
在去年的特殊時期，不少餐飲品牌在收縮門店時，燒烤品牌卻在逆勢開店，一些品牌還獲得資本青睞。比如去年“很久以前羊肉串”獲得黑蟻資本近億元的B輪融資。
據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年中國餐飲行業(yè)零售消費總額已達(dá)4.67萬億元，而2019年中式燒烤市場規(guī)模約為2200億元，為火鍋市場規(guī)模的40%。市場份額居于行業(yè)第二，僅次于火鍋。
中國當(dāng)代的燒烤行業(yè)逐漸形成規(guī)模是在上世紀(jì)80年代，那時工業(yè)黃金時代剛剛逝去。
比如我們常說的東北燒烤，崛起是正巧碰上“下崗潮”，工人們沒有經(jīng)濟來源，迫于生計選擇從事餐飲行業(yè)，而燒烤相對其他手藝技術(shù)門檻低，入行容易，這就形成最早的東北燒烤行業(yè)的興起。
圖片來源：攝圖網(wǎng)
那時，燒烤多以夫妻店、路邊攤為主，經(jīng)營模式受到天氣、市容市貌等因素影響。于是，燒烤逐漸開始進(jìn)入室內(nèi)，有固定門店，有大排檔外擺，顧客體驗增強。
2003年，是行業(yè)公認(rèn)燒烤品牌崛起的一年。 行業(yè)內(nèi)較為熟知的餐飲品牌都是在這段時間創(chuàng)立的，如深圳的木屋燒烤，成都的何師燒烤，以及后一年在北京成立的冰城串吧。
2013年，大眾餐飲迎來高速發(fā)展，燒烤作為熱門品類，品類市場規(guī)模在逐步增加，不少“選手”開始?xì)⑷脒@條賽道。
2016年后，外賣領(lǐng)域崛起，市場又開始涌現(xiàn)一批線上O2O的燒烤品牌。到現(xiàn)在，燒烤品牌門店遍地開花，市場規(guī)模快速增大。
美團點評研究院的數(shù)據(jù)表明，截至2015年9月，全國共計有超過18萬家的燒烤商戶，而這一數(shù)值到了2018年6月，就變成了29萬家。接近30萬的燒烤店數(shù)量，占據(jù)整個餐飲市場約4%的份額。
去年疫情后，燒烤品類迎來爆發(fā)式井噴，品類門店數(shù)和盈利效率逆勢而上。
依據(jù)企查查公開數(shù)據(jù)整理，數(shù)據(jù)整理：漆點餐研社
據(jù)企查查數(shù)據(jù)可看出，2013年前，燒烤品類增長相對緩慢，而之后以高速在增長，2020年達(dá)到巔峰，盡管去年在疫情影響的情況下，仍以平均每個月新增8000多家燒烤門店的速度在增長。
燒烤市場盤子大，發(fā)展前景廣闊。
01 受眾廣泛的大品類
如果把燒烤歸為一個品類，其細(xì)分項非常大，廣義上有中式燒烤、韓式烤肉、日式烤肉、西式燒烤等，而中式燒烤還可以細(xì)分為東北燒烤、粵式燒烤、川渝燒烤、新疆燒烤等等。
不同地區(qū)的燒烤風(fēng)格各不相同，發(fā)展至今也都自成一派。
東北的燒烤粗狂和奔放，細(xì)分出延吉燒烤、錦州燒烤、齊齊哈爾烤肉等細(xì)分品類。
東北燒烤包容性和創(chuàng)造力強，以至于幾乎每個地方都有自己的特色，也創(chuàng)造出了烤心管夾肉、烤實蛋、烤腰子等代表性烤串。
川渝的燒烤品類全、口味火辣，其中四川燒烤、重慶燒烤還生長出不少備受追捧的細(xì)分品類，如四川宜賓的“把把燒”，也稱為小串，現(xiàn)在幾乎成為每家燒烤店必點單品。
還有重慶的烤腦花，是當(dāng)?shù)刈罹咛厣臒衢T單品，九村烤腦花憑借這道單品開出45家直營門店。
粵式的燒烤最求味道鮮美，多喜愛海鮮，錫紙、鐵盤更常用一些，烤出食材湯汁和鮮味。
西北的新疆燒烤充滿野性，不止烤羊肉串，烤全羊、馕坑烤肉、架子肉都是新疆燒烤的特色。
這僅是豐富的中式燒烤品類里一小部分派系，每個城市都有它獨特?zé)酒奉惡惋L(fēng)味，比如云南的昭通小串，貴州的竹簽烤肉，湖南的岳陽燒烤和湘西小串兩大派別，特立獨行的廣西燒烤等等。
盡管各個城市和地域的燒烤口味、做法不同，但燒烤品類卻是具有普適性的品類之一，群眾基礎(chǔ)極為廣泛，無需教育市場。
最重要的，在消費者心智當(dāng)中燒烤是自帶煙火氣的，社交屬性極強，是年輕人夜生活必選品類。
02 品類模式易標(biāo)準(zhǔn)化
燒烤和火鍋在商業(yè)模式上有相似之處，比如門店可復(fù)制性強、技術(shù)要求不高，是靠供應(yīng)鏈端驅(qū)動的品類。
首先，燒烤品類本身技術(shù)含量不高，不過度依賴廚師的水平。 這意味著品類容易標(biāo)準(zhǔn)化，品牌更容易做大規(guī)模。
其次，燒烤品類是靠供應(yīng)鏈來驅(qū)動的品類。 近幾年，一些品牌靠自建供應(yīng)鏈和加工廠，品牌規(guī)模得到快速的提升。
從資本開始關(guān)注燒烤賽道起，燒烤這門生意已經(jīng)被驗證。隨著這兩年火鍋品類增速下降，燒烤品類成為資本市場最理想的替補品類。
恰恰是因為不依賴廚師，所以燒烤容易標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，再加上這幾年燒烤品類的供應(yīng)鏈障礙在降低，使得燒烤品類能夠成為僅次于火鍋的第二賽道。
03 覆蓋高中低價格段
燒烤受眾人群廣，國民接受度高，品類的商業(yè)模式靈活，而且它有一個其他品類不具備的優(yōu)勢。
燒烤品類能覆蓋高中低不同的價格段，客單價的跨度極大。 既有傳統(tǒng)的羊肉串，又有海鮮、和牛等高級食材，燒烤客單從十幾塊到上千塊都能覆蓋。
此外，燒烤品類商業(yè)模式靈活多變，從小吃檔口，到主打夜宵經(jīng)營的休閑燒烤店、大排檔，以及購物中心的烤肉店，人均客單從低到高，消費場景從小吃、正餐到夜宵，燒烤品類都能包圓。
再加上燒烤品類操作簡單、毛利高于其他品類，是餐飲行業(yè)中，燒烤很有可能成為繼火鍋之后，最有可能出現(xiàn)海底撈這樣級別的企業(yè)， 但賽道中仍未出現(xiàn)這樣的巨頭，意味著市場發(fā)展空間巨大。
2 燒烤品類的黑馬大牌
2020年，是燒烤品類加速增長的一年。尤其是在“夜經(jīng)濟”推動下，燒烤品類逆勢增長，同時資本加快布局燒烤品類，讓越來越多人也開始注意到燒烤品類無限的機會，紛紛殺入這條賽道。
隨著城市化進(jìn)程不斷加快，市容市貌的規(guī)范化，過去那些粗放低廉的燒烤攤、大排檔逐漸被連鎖品牌所取代。
再加上近幾年燒烤行業(yè)愈發(fā)成熟，燒烤連鎖品牌逐漸冒頭，商業(yè)模式更加多元，產(chǎn)品、運營、體驗都進(jìn)行多維度重構(gòu)。
依據(jù)公開數(shù)據(jù)整理，國內(nèi)部分燒烤連鎖品牌
數(shù)據(jù)整理：漆點餐研社
就目前燒烤品類的發(fā)展看，因為門檻較低，使得燒烤品類生命力太過頑強，再加上燒烤品類本地化明顯，使得燒烤品類目前沒有全國性的品牌脫穎而出，散兵游勇居多。
更值得關(guān)注的是，雖然燒烤店全國遍地開花，但熟知的頭部品牌仍在深耕區(qū)域市場。
深圳發(fā)家的木屋燒烤全國170家門店，集中分布在廣東，北京、上海等城市略有延伸，從門店分布比例來看，木屋燒烤大多聚焦南方市場。
廣州的諸鑼記、深圳的蠔滋味也都主攻珠三角一線城市，品牌規(guī)模不大。
北方市場的很久以前羊肉串，去年拿到融資，但暫時仍在北京、上海區(qū)域拓展。豐茂烤串在吉林延吉發(fā)家，2009年進(jìn)入北京市場，后延伸至上海板塊市場，目前北方市場門店占更高。
專注“東北燒烤”的冰城串吧和聚焦“北京本地?zé)?rdquo;的聚點串吧多聚焦在北京區(qū)域市場。何師燒烤則深耕西南市場，諸葛烤串扎根在河南華中市場。
雖然這些品牌塑造很強的品牌力，但比較這些品牌的門店數(shù)，不過只有幾十家、上百家。綜合來看燒烤賽道，仍未產(chǎn)生突破千家店的連鎖品牌。
從2013年開始，燒烤品類迸發(fā)式增長，燒烤品類開始聚焦細(xì)分單品，結(jié)合新模式來打造差異化。
如北京的眼鏡望京小腰、阿芮烤雞爪，重慶的九村烤腦花，成都的阿遇烤五花肉，蘇州的阿拉提羊肉串等等品牌。
同時，2016年外賣市場崛起，燒烤成為夜宵外賣的熱門品類，消費需求近一步釋放，因此生長出一些專注外賣賽道的燒烤品牌，譬如上海的串意十足、杭州的悟川燒烤等連鎖加盟品牌。
番茄資本創(chuàng)始人卿永認(rèn)為：“燒烤品類完全有可能出現(xiàn)像海底撈這樣的企業(yè)”。
從路邊攤到連鎖品牌化，燒烤品類的確跑出不少黑馬大牌、區(qū)域品牌，但就目前品類的發(fā)展現(xiàn)狀來說，頭部品牌的門店也大多只有幾十家，幾乎沒有超過 200 家店的品牌，全國性品牌仍未出現(xiàn)。
而且目前燒烤行業(yè)的品牌集中度仍處于較低水平，在品牌化、規(guī)劃化方面仍有巨大的發(fā)展空間， 相信隨著“地攤經(jīng)濟”、“夜經(jīng)濟”的政策推動下，燒烤業(yè)態(tài)將會迎來巨大的機會。
3 “雙羊爭霸” 很久以前羊肉串 & 豐茂烤串
當(dāng)燒烤品類開始流行細(xì)分、聚焦某一單品，很久以前羊肉串（簡稱很久以前）和豐茂烤串是行業(yè)較早聚焦做“羊肉串”的燒烤連鎖品牌。
從規(guī)模來看，很久以前全國70多家門店，豐茂烤串全國53家門店。
前者憑借新潮的夜店文化在年輕人圈子里爆火，后者通過產(chǎn)品主義樹立品牌價值，從激烈市場競爭中脫穎而出，成為賽道里的頭部品牌。（數(shù)據(jù)來源：餐眼小程序，截止3月12日）
01 靠燒烤賺到第一桶金
1968年，豐茂烤串尹龍哲出生在延邊朝鮮族自治州。他從小是個極其自律的人，不論頭天晚上睡得多晚，第二天早上總能堅持早起，一直保持至今。
1988年，尹龍哲大學(xué)畢業(yè)后，在延吉一家儲蓄所做正式員工。在外人看來，這是一份體面的鐵飯碗，他還給自己定了目標(biāo)—將來要做儲蓄部主任。
他勤勤懇懇的工作，每天第一個來單位，最后一個離開。年底評先進(jìn)的時候，原以為自己能夠被選上，卻沒料到儲蓄所把名額給了一個上班遲到，而且工作時間還處理私事的同事。
尹龍哲對這份工作失望透頂，便將心思轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。90年代的企業(yè)改革，東北下崗潮襲來，尹龍哲尋思著找個生意做做。
1991年的冬天，湊夠1000元的啟動資金，和朋友在儲蓄所旁開了一家烤串店。
本以為做個副業(yè)能賺點酒錢，沒料到第一天的營業(yè)額才不到20塊，搭進(jìn)去的成本都難收回來，一個月后朋友便撤資不干了，烤串店只剩下尹哲瓏在苦苦支撐。
就在這時，一位做木材生意的親戚向尹龍哲拋來橄欖枝，他覺得自己能干，便大張旗鼓地開展延邊木材的收購，可沒想到收回來的木材合格率還不到五分之一，最后木材生意沒賺到錢，反倒還虧了4萬。
這次失利，讓尹龍哲只能重新回歸烤串店，最后是在妻子的幫助下，烤串店才逐漸有了人氣。
“豐茂”名字的由來，與妻子有莫大的關(guān)系。因為當(dāng)時，妻子在一家名為“豐茂服裝店”的店里工作，于是尹龍哲便取名為“豐茂”。
豐茂的門店位于延吉市的燒烤街上，當(dāng)時，燒烤街上有一家名為“無敵烤串”的燒烤店，生意異?；鸨刻鞝I業(yè)額能達(dá)到上萬。尹龍哲暗暗下定決心，要超過這家門店。
尹龍哲負(fù)責(zé)采購新鮮羊肉，妻子則負(fù)責(zé)用朝鮮族的方式炒制調(diào)料，這樣堅持了一年半，30平米的小店開始排起長隊，日銷量達(dá)到一萬多串，靠實力超過這家“無敵烤串”。
1993年，尹龍哲租下隔壁的門面，將面積擴展到90平米。
1996年，一家叫“紅太陽”烤串店突然在燒烤街上爆火，它家裝修豪華、寬敞，與當(dāng)時并不注重店內(nèi)衛(wèi)生的燒烤店形成鮮明對比。
由于環(huán)境懸殊太大，豐茂的生意開始一落千丈，日營業(yè)額從1萬下降至6000元。在燒烤街其他經(jīng)營者猶豫不決，要不要投入成本進(jìn)行門店升級，尹龍哲果斷投入重金改造門店，還將營業(yè)面積擴大至300多平米。
然后依舊每天堅持早上采購新鮮羊肉串制肉串，漸漸地豐茂串店的生意恢復(fù)。不到一年時間，這條街上的串店逐漸關(guān)店。
2001年，一家叫“東方燒烤”的對手殺入燒烤街，整條燒烤街形成豐茂、紅太陽、東方燒烤的三者競爭的局面。
這期間，豐茂新開了兩家新店，因受到兩個競爭對手的打擊，豐茂的業(yè)績再次下滑，尹龍哲面臨巨大的壓力，他決定跑到市場前沿地的深圳學(xué)習(xí)考察。
深圳之行讓尹龍哲認(rèn)識到管理的重要性，并將學(xué)習(xí)的管理方法融入到豐茂的日常經(jīng)營中，后來“東方燒烤”和“紅太陽”在競爭中相繼閉店，而豐茂在延吉市場才站穩(wěn)了腳跟。
2008年，尹龍哲已經(jīng)擁有3家店時，年僅24歲的宋吉準(zhǔn)備開始創(chuàng)立自己的事業(yè)。為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，他做過服務(wù)員和兼職DJ，等待時機，發(fā)現(xiàn)機會。
在回內(nèi)蒙古老家探親的過程中，他在一家小烤串店里發(fā)現(xiàn)自動烤串機，看到只要將烤串放進(jìn)凹槽，齒輪將會帶動烤串自動旋轉(zhuǎn)。這時，宋吉意識到機會來了。
回到北京后，他打算用辛苦積攢的3萬元開始創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過多次選址，同時出于成本考慮，他將店定在北京順義郊區(qū)的一家面積不足100平米，只有10個張桌子的小店里。
但即便是家小店，開店成本也不低，需要至少投入六萬才能將店開起，于是他向朋友借了3萬元，第一家串店才得以開張，取名叫““很久以前”。
在開第一家店時，他認(rèn)為一定會成功。不過第二天，就因PVC管道高溫的安全問題關(guān)門整修，使得投入成本進(jìn)一步增加。
然而，開店一個多月后門店又將面臨拆遷，這意味著，宋吉必須在一個月內(nèi)收成本。
幸好烤串店消費量大、周轉(zhuǎn)快，宋吉在拆遷前收回投資，還小賺了一筆，同時燒烤店模式也得到驗證。
這時，豐茂烤串已經(jīng)在延吉站穩(wěn)了腳跟，2009年挺進(jìn)北京，2010征戰(zhàn)上海。此時，宋吉仍在思考打造個性化、另類的烤串店模式。
距離開第一家有3年時間，宋吉把烤串店推到新的層面，將燒烤與文化結(jié)合，形成2.0新模式。因為早年做過兼職DJ，就將搖滾元素融入到了燒烤店里。
第一家“很久以前”個性化樣板店在順義京漢店正式開業(yè)，定位為“只是家串店”，沒想到生意異常的火爆。
這家店的開張，改變消費者對烤串店的認(rèn)知，也形成自己獨特的風(fēng)格魅力和品牌吸引，隨后品牌邁入發(fā)展的快車道。
一年后，很久以前從郊區(qū)走向城市中心，宋吉認(rèn)為如果在租金高昂的市區(qū)也能實現(xiàn)盈利，那么意味著它的盈利能力進(jìn)入一個高水平。
沒想到第一家開在市區(qū)的朝陽店，再次大獲成功，同時也吸引來資本的關(guān)注。
2013年，很久以前進(jìn)入新階段，宋吉決定走出北京，打入上海市場。很久以前只用了6年時間，就從最初的6萬元原始資金，發(fā)展到年業(yè)績4億，估值6億，暴漲1萬倍。
2015年，門店遍布北京、上海、天津等十幾個城市。2017年，很久以前獲得絕了基金的A輪融資。
02 調(diào)整定位，轉(zhuǎn)型升級
兩個品牌都經(jīng)歷過品牌高潮和低谷，都在低潮時期絕地反擊，調(diào)整定位，改變產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)，做轉(zhuǎn)型升級度過危機。
2010年左右，大約10家店的時候，豐茂上線了中央廚房，門店產(chǎn)品均通過中央廚房進(jìn)行配送。
原以為能通過中央廚房降低成本，卻沒想到不光產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品口感也日漸下降，再加上同行對豐茂產(chǎn)品品質(zhì)的污蔑，導(dǎo)致門店客流開始下降。
2014年，豐茂十家店里僅有兩家店盈利，其他店則是虧損或不盈利，公司業(yè)績正以20%的速度下滑。此時，稅收調(diào)整，家人離世，接二連三的打擊幾乎將尹龍哲擊垮。
就在企業(yè)瀕臨破產(chǎn)邊緣時，尹龍哲決定把房子賣掉來償還3500萬元的貸款。2014年引進(jìn)CEO王東生，逐步組建豐茂專業(yè)的管理團隊。
在解決團隊問題的同時，尹龍哲意識到品牌形象系統(tǒng)老化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，店內(nèi)環(huán)境跟不上需求等問題。為此，豐茂做了一些系列的調(diào)整：
① 改名：從原來“豐茂盛朝鮮烤串”改為“豐茂烤串”；（豐茂曾因商標(biāo)搶注，曾改名為豐茂盛）
② 調(diào)整定位：定位于羊肉現(xiàn)串，取消中央廚房穿好肉串統(tǒng)一配送， 提升產(chǎn)品品質(zhì)；
③ 環(huán)境調(diào)整：統(tǒng)一裝修為集裝箱風(fēng)格，明廚亮灶現(xiàn)場穿串，增強顧客體驗；
2015年，經(jīng)過調(diào)整后的豐茂烤串，業(yè)績終于開始有了回升。
2016年，很久以前開始出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)8年來最嚴(yán)峻的問題，業(yè)績同比下降到負(fù)13，這意味著，再不及時止損，一年賺的利潤三個月就會虧光，連給員工發(fā)工資都成了問題。
這時，一向高調(diào)的宋吉開始遠(yuǎn)離人群，關(guān)閉朋友圈，屏蔽一切社交活動，一頭扎進(jìn)解決企業(yè)經(jīng)營做調(diào)整。
對于企業(yè)遇到的問題，宋吉總結(jié)到：原先形式大于內(nèi)容，不腳踏實地，不關(guān)注用戶感受都是我們走到這步田地的主要原因。
為此，他做了一些列的調(diào)整。
① 砍掉門店所有打折、團購、促銷；
② 改名：將“很久以前只是家串店”更名為“很久以前羊肉串店”；
③ 調(diào)整產(chǎn)品：將機器穿羊肉串改為手工穿羊肉串 ，將羊肉更換為呼倫貝爾的羊肉；
④ 改善體驗：用餐過程設(shè)置12個服務(wù)接觸點，增強服務(wù)體驗，做高顧客滿意度；
⑤ 環(huán)境調(diào)整：改變復(fù)雜的裝修，走簡潔風(fēng)，但保留很久以前的“夜店”元素。
兩個品牌都在不同時期遇到不同經(jīng)營困境，但同樣的是，兩個創(chuàng)始人都敢于沖破困境，大刀闊斧的做品牌升級。
03 繞不開的競爭對手
從兩個品牌經(jīng)營的市場半徑來看，同時布局了北京、上海等城市，兩者都是對方繞不開的競爭對手。
我們不妨比較兩者的優(yōu)劣勢，看看兩者之間的異同。豐茂和很久以前都是采取直營的商業(yè)模式，在門店數(shù)量上，很久以前稍占上風(fēng)。
在經(jīng)營時間上，市場上大部分的燒烤品牌都在白天營業(yè)，豐茂、木屋燒烤也不例外，但很久以前則選擇白天不營業(yè)，將夜宵文化做到極致 。
從品牌定位上看，豐茂通過地域細(xì)分，強調(diào)朝鮮風(fēng)味烤串來打造自己的差異化，同時將羊肉串打造成爆款。很久以前則是將品類從燒烤細(xì)分到羊肉串，直接聚焦到單品上。
近幾年，燒烤行業(yè)的競爭早已上升到食材競爭的維度，兩個品牌也都拿出自己的殺手锏。
豐茂烤串使用的是內(nèi)蒙古蘇尼特6-8月的小羔羊，并在當(dāng)?shù)亟⒘素S茂專屬天然牧場，提高品牌的競爭壁壘。
很久以前則使用的是內(nèi)蒙古呼倫貝爾的6-8月的羔羊，兩個品牌分別將產(chǎn)品優(yōu)勢形成價值賣點增加產(chǎn)品吸引力，以產(chǎn)品主義來俘獲消費者。
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，豐茂烤串產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里涵蓋延邊特色產(chǎn)品，如冷面套餐、石鍋拌飯等，強化品牌特性和突出產(chǎn)品差異化。很久以前則是強調(diào)“燒烤+酒吧”模式，增加精釀、扎啤加強夜宵性質(zhì)。
提高顧客體驗，一靠產(chǎn)品，二靠服務(wù)。 豐茂烤串通過現(xiàn)串羊肉的餐廳明檔，使價值可以直接體現(xiàn)，很久以前則是通過夜店場景打造價值體驗。
兩家企業(yè)因為都經(jīng)歷過經(jīng)營困境的，所以對組織力極為重視。在豐茂，切和穿是通崗，都在明檔。羊肉怎么切，切塊的長、寬、厚尺寸，克重數(shù)量，都有固定標(biāo)準(zhǔn)。
在服務(wù)方面，每個服務(wù)員都是“烤串師”，必須掌握燒烤技能，并在顧客烤串的過程中隨時提醒和幫助。
很久以前則是將原來粗放式的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聼o巨細(xì)，在整個用餐過程中設(shè)置12個服務(wù)觸點，規(guī)范化服務(wù)流程。
同時員工管理是提高顧客體驗的關(guān)鍵，很久以前給員工設(shè)置獎勵機制與顧客打賞的社交玩法，從而保證顧客體驗。
從獲得資本的角度來看，很久以前早前獲得黑蟻資本的B輪融資，豐茂烤串曾獲得番茄資本的融資，他們紛紛擁抱資本，都抱著將品牌規(guī)模擴大的決心。
4“南北之爭” 木屋燒烤 & 聚點串吧
雖然燒烤店全國遍地開花，但熟知的頭部品牌仍在深耕區(qū)域市場，粗略可以分為南方派、北方派、西南派，每一個派系都有知名的連鎖品牌。
接下來，筆者將以南方派的木屋燒烤和北方派的聚點串吧為例子，展開闡述。并非比較兩個品牌的市場地位，而是對品牌進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)品牌背后的經(jīng)營之道。
目前木屋燒烤全國門店達(dá)170多家，多集中在南方市場，北京天津等市場也有延伸；聚點串店全國門店數(shù)達(dá)到46家，全部集中在北京市場。
2020年，燒烤品類引來小高潮，兩個品牌都加快拓展規(guī)模的速度。
01 創(chuàng)業(yè)之心萌動
1969年，隋政軍出生在安徽合肥一個典型的高知家庭，父親是上世紀(jì)50年代畢業(yè)于中央戲劇學(xué)院的專職作家，母親是部隊的一名軍醫(yī)。
從小父親對他管教十分嚴(yán)格，別的小孩出去玩，他只能待在家里讀書，所以11歲的他，比同齡人更早接觸到國外報道，拜讀了《錢商》、《大飯店》等書籍，啟蒙了經(jīng)商頭腦。
1998年，隋政軍念高三，那一年合肥本地電視機十分緊俏，很多人有錢都買不到。他看準(zhǔn)商機干起倒賣電視機的生意，賺到錢后，他又接著倒賣起了錄像帶、香煙。
靠著倒賣生意，他成了學(xué)校最有錢的學(xué)生，他開始覺得念書沒用，賺不了錢。他整個高三一整年都沒心思去念書，連高考也放棄了，只想著如何賺錢。
當(dāng)時，母親幫他謀到一份制藥業(yè)務(wù)員的工作，得益于之前的經(jīng)驗，做起銷售業(yè)務(wù)上手很快，他一個人的銷售業(yè)績就占去了整個廠的1/3。
當(dāng)制藥廠年底評先進(jìn)時，意料之外他沒被選上，心灰意冷的他便辭去了這份工作。
1991年，隋政軍隨著改革浪潮從安徽來到深圳，這是一座他向往已久的國際性大都市。
因為沒有技能傍身，隋政軍第一份工作只能在中澳合資的高科技企業(yè)當(dāng)保安，這份工作他整整干了兩年半。
隋政軍為什么選擇當(dāng)保安，是因為有大把時間看書。那時他夢想當(dāng)“金領(lǐng)”，但要進(jìn)這些企業(yè)當(dāng)白領(lǐng)至少要大專文憑，于是他決定讀夜大。300多個同學(xué)，他第一個畢業(yè)。
憑借這張文憑，他進(jìn)入中華自行車行，得到當(dāng)時銷售總經(jīng)理的賞識，很快被提拔為分公司總經(jīng)理，年僅25歲就走上管理崗位。
干了幾年，先是跳槽到日本外資三洋電器當(dāng)高管，后加入初創(chuàng)公司，因為與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生意見沖突，被迫離開。
隋政軍說：他創(chuàng)業(yè)是被逼的。 第一次是開酒吧，但虧了。第二次轉(zhuǎn)向開燒烤店，沒想到一直火到現(xiàn)在，還成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
他曾這樣總結(jié)自己的成功：“成功是偶然的，稀里糊涂的。是我們早做了，時代和市場的窗口給了機會。”這是隋政軍這一代人最初創(chuàng)業(yè)成功的時代屬性。
2003年，34歲的隋政軍在深圳一家最大的網(wǎng)吧入口旁，跟朋友合伙開了一家燒烤店。剛開始壓根沒人注意，后給起個小店起名“木屋燒烤”，從此，生意天天爆滿。
2003年，被稱為燒烤行業(yè)崛起的元年，北京的燒烤市場也逐漸熱鬧起來。 彼時，在國企工作的張霖用手里的閑錢投資餐飲。
2005年，安徽的親戚投奔他，他心里想與其投資餐飲，不如與他合伙開一家能與朋友聚聚，喝喝小酒的室內(nèi)燒烤店。那時的北京哪有做室內(nèi)燒烤的，只有新疆菜餐廳在店外擺個燒烤爐，賣點烤串而已。
張霖的構(gòu)想是好的，可當(dāng)?shù)谝粋€吃螃蟹的人，必須承擔(dān)試錯的風(fēng)險。他在辦理餐飲執(zhí)照時就遇到阻礙，因為當(dāng)時燒烤還不做為單獨出來的品類，只有中餐執(zhí)照，他前前后后折騰很久才拿到執(zhí)照。
突破萬難，張霖在北京菜市口開第一家燒烤店，沒想到生意異常的火爆。因為是北京第一家室內(nèi)燒烤店，來店里的客人非常多，點些烤串，喝喝小酒，和朋友聚會。
2007年，那時隋政軍在深圳開了7家連鎖店，當(dāng)時他開出一家面積最大，也最虧的門店。這讓隋政軍意識到，店并非越大越賺錢，他開始著手建立門店運營管理系統(tǒng)。
2009年，木屋燒烤門店拓展到十家。這時，隋政軍的出品團隊開始“政變”，負(fù)責(zé)出品的200號人組織一次罷工，向隋政軍提出“出品間的人員的管理與薪資調(diào)整由出品老大負(fù)責(zé)”的訴求。
這件事讓隋政軍意識到人才是靠不住的，倒逼著他抓起組織建設(shè)。
同年，張霖連開了5家直營店，原以為開店就會有現(xiàn)金流，到要采購羊肉的時候，卻發(fā)現(xiàn)兜里沒錢了。思來想去，他與妻子商量把北京望京花400萬買的房子給賣了，這才有了采購羊肉的錢。
沒想到剛采購?fù)暄蛉猓陀瓉?1月的燒烤淡季，這次如果再熬不下，夫妻倆就打算把家里的車給賣了。
隋政軍和張霖挨過企業(yè)初創(chuàng)階段的困境，卻沒想到正真難題在后續(xù)的經(jīng)營上。
02 經(jīng)營踩坑，升級突圍
2010年，木屋燒烤把店開到北京。2012年，燒烤品類被細(xì)分出來，市場競爭越發(fā)激烈。
這一年，木屋燒烤開到17家門店，其中當(dāng)年新開7家店有6家店虧損。隋政軍意識到，這是木屋燒烤在企業(yè)規(guī)模擴張時，遇到企業(yè)系統(tǒng)力的問題。
隋政軍于是先投入中央工廠，整合成正規(guī)的食品工廠。目前木屋燒烤已在深圳平湖、河北燕郊擁有兩家食品工廠，含集采、生產(chǎn)、倉庫和配送一體。
同時，隋政軍還打造連鎖餐飲企業(yè)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)生態(tài)，包括投資、運營、營銷等關(guān)鍵支持，還聯(lián)合嘉實資本共同發(fā)起正木基金，專門投資中式特色餐飲連鎖企業(yè)。
2014年，木屋燒烤獲得天圖資本的A輪融資，有了支持系統(tǒng)和資金，木屋燒烤迎來爆發(fā)式增長，3年門店數(shù)量擴張到55家。
2012年前，張霖因盲目學(xué)習(xí)“麥肯”，裝修風(fēng)格仿照麥當(dāng)勞，使得體驗與社交場景相悖，導(dǎo)致客流開始下滑。
為改善餐廳生意，張霖效仿同行的“自助烤肉模式”，導(dǎo)致體驗感下降，張霖不得不深思求變。
2015年，張霖正式從國企離職，專心投入聚點串吧的經(jīng)營。此時，聚點串吧已經(jīng)累計開出15家門店。
后來聚點串吧能在激烈的競爭中突圍，是因為對品牌做了五大調(diào)整。
① 聚焦北京烤串，在產(chǎn)品、味型及菜單搭配上借鑒北京烤串的特性，與同品類形成地域差異；
② 提高產(chǎn)品品質(zhì)，2007年自建中央廚房，每天通過冷鏈把產(chǎn)品運送到北京各門店；
③ 開創(chuàng)“動作計件法”管理千人團隊，保證人才儲備快于開店速度，有效提高運營效率；
④ 創(chuàng)新引流模式，采用“會員自助付費”的模式，打通引流、消費、評價的完成流程；
⑤ 門店營造聚會場景和氛圍，打造聚會標(biāo)簽；
2015年的冬天，木屋燒烤出現(xiàn)大面積的虧損和資金鏈，北京木屋燒烤全線虧損，一個月虧了100多萬。
那年，門店意外導(dǎo)致的人員傷亡，被職業(yè)打假人惡意舉報，身體亮起紅燈……一件件壞消息接踵而。隋政軍為了給企業(yè)補血，變賣房產(chǎn)，還把父親的住宅抵押給銀行。那段時間，是他最糟糕的日子。
當(dāng)時，隋政軍對企業(yè)的診斷是“企業(yè)長期發(fā)展后組織僵化”，對此隋政軍提出解決方案。
① 分權(quán)管理，經(jīng)營權(quán)向店長授權(quán)；
② 打破平均主義，高起薪拉開距離；
③ 引入業(yè)績PK淘汰機制，推出“創(chuàng)業(yè)合作伙伴”，設(shè)計了一條從基層伙伴到中層管理團隊最后到核心團隊的升級之路。
木屋燒烤的激勵理論是分層多元的獎勵機制，把伙伴分為不同等級，基層伙伴通過成長或PK機制競爭晉升為中層管理團隊，中層可通過成長或競聘升級為督導(dǎo)，后可以加入木屋燒烤的“百城千店有我一份”計劃。
隋政軍找出根治之策，為組織賦能，激勵員工釋放潛能，度過了困境，木屋燒烤邁向了第二輪的高速增長，3年時間，木屋門店數(shù)量突破100家。
03 加速布局，力爭全國頭部
目前，木屋燒烤全國170家直營門店，開拓了北上廣深、成都、成都、杭州等十幾個一線城市及新一線城市。
2018年時，一路高歌的隋政軍立下軍令狀，在一百個城市開出一千家店。
聚點串吧全國46家直營門店，集中分布在北京市場，計劃兩年內(nèi)開出80家門店，并給聚點串吧定下策略“北京第一，全國頭部”的目標(biāo)。
去年因受疫情波及，大多數(shù)餐飲經(jīng)營都出現(xiàn)問題，但這兩個品牌卻能逆勢開店。據(jù)餐眼小程序顯示，木屋燒烤去年新增了33家門店，聚點串吧則新增5家門店。
聚點串吧并計劃明年走出北京，另一方面，將考慮開放聚點串吧加盟，但仍在找尋模式。
連鎖燒烤品牌都在加快全國市場布局，只要燒烤品類的全國性品牌未出現(xiàn)，燒烤的江湖還將繼續(xù)。
5 燒烤品類的瓶頸與突圍
燒烤品類和火鍋在商業(yè)模式上有相似之處，但品類的成熟度和規(guī)?；潭冗h(yuǎn)不及火鍋品類，仍處于較低的水平。
經(jīng)過這些年的發(fā)展，我國接近30萬家燒烤店的數(shù)量，占據(jù)整個餐飲市場約4%的份額，但另一面，燒烤品類的頭部品牌寥寥無幾。
即便是國內(nèi)口碑較好的木屋燒烤、豐茂烤串等品牌，門店數(shù)也尚未超過200家。
01 瓶頸：場景、供應(yīng)鏈限制
從行業(yè)和品類特性來看，造成這樣的局面有以下幾點原因。
1）夜宵消費場景限制
在大多數(shù)消費者的認(rèn)知里，燒烤是屬于晚飯、夜宵的消費場景。
目前的連鎖燒烤品牌，為了分?jǐn)偢黜棾杀?，只好白天也同時經(jīng)營，因此部分品牌會在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中增加熱菜、主食等產(chǎn)品，可就算這樣，中午堂食客流依舊不算理想。
再是燒烤夜宵屬性更強，與社區(qū)的適配度更高。 而購物中心“朝十晚十”的營業(yè)時間，難以滿足夜間消費，所以國內(nèi)的燒烤品牌很少會選址在購物中心。
2）標(biāo)準(zhǔn)、工業(yè)化的限制
燒烤品類容易標(biāo)準(zhǔn)化，對廚師依賴性低，這意味著燒烤品類易于標(biāo)準(zhǔn)化，更容易做大規(guī)模。 雖說燒烤品類的供應(yīng)鏈與火鍋有相似之處，但差異也很大。
燒烤品類與火鍋品類供應(yīng)鏈相同的是，肉類經(jīng)過屠宰場宰殺、分割進(jìn)行冷凍后儲藏起來，再通過冷鏈運輸?shù)竭_(dá)各品牌的中央廚房或食品工廠。
在接下來的環(huán)節(jié)里開始出現(xiàn)差異，火鍋食材則可以直接運送到店，在門店實現(xiàn)機器或人工的切割，再裝盤上桌。而燒烤食材必須在中央廚房或門店進(jìn)行人工穿串，再經(jīng)過烤制才能裝盤上桌。
對比火鍋的供應(yīng)鏈就能發(fā)現(xiàn)，燒烤品類依賴人工穿串，所以人工成本會增加，間接影響品牌利潤。
雖說人工穿串能夠通過機器取代，但機器穿串對肉質(zhì)要求高，損耗大，影響產(chǎn)品口感，反而會影響消費體驗。
木屋燒烤曾經(jīng)研發(fā)過穿串機器來提高效率，降低人工成本，但過于標(biāo)準(zhǔn)化，反而弱化了產(chǎn)品個性，試用一段時間便放棄了。
目前木屋燒烤采用的模式是直營+自建中央工廠的模式，中央工廠采購肉類，然后腌制、穿串，包裝好運送到各門店。
而豐茂烤串、很久以前的模式是直營+前店后廠，由門店現(xiàn)切、穿串，羊肉串的品質(zhì)更加鮮嫩。
豐茂烤串還主打羊肉現(xiàn)串更好吃，穿串過程會在門店展示。雖說人工穿串增加了人工成本，但卻增強了顧客體驗感。
3）產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的限制
羊的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)決定了烤串的供應(yīng)鏈沒有火鍋的供應(yīng)鏈成熟。目前羊肉的全產(chǎn)業(yè)鏈還比較緩慢，這與養(yǎng)殖端沒有集約化有關(guān)。
羊的養(yǎng)殖發(fā)展與豬、雞不同，雞禽、肉豬早已實現(xiàn)集約化養(yǎng)殖，而且大企業(yè)的入局，完善了全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。
現(xiàn)階段羊的養(yǎng)殖方式仍以草原上散養(yǎng)為主，大量的羊肉資源都掌握在牧民、散戶手里。 每年的8月份一直到11月份，都是屠宰工場收羊的季節(jié)，也是各大供應(yīng)鏈公司訂貨的季節(jié)。
這里會陷入奇怪現(xiàn)象，品牌規(guī)模小供應(yīng)商看不上，規(guī)模做大又難以保障其原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。
近些年，全羊產(chǎn)業(yè)鏈升級，以羊肉串為主打的品牌都做了一波食材升級，開始強調(diào)羊肉產(chǎn)地。比如豐茂烤串的羊肉來自內(nèi)蒙蘇尼特的羔羊，很久以前的羊肉是來自呼倫貝爾草原羊，食材品質(zhì)的提升，變相也抬高同行業(yè)的競爭門檻。
再是燒烤品牌受到食材制約，不得不自建供應(yīng)鏈和食品加工廠，目前木屋燒烤和冰城串吧都在投入了自己的食品工廠。
但是建設(shè)食品加工廠需要投入大量資金和時間，反而會給企業(yè)帶來各種經(jīng)營壓力。就算食品工廠打造起來，如果只自產(chǎn)自用則會造成產(chǎn)能過剩，如若給其他品牌生產(chǎn)供應(yīng)，又是另外一種坑了。
最重要的是，燒烤的簡單易操作的特性決定了它的低門檻，吸引越來越多的人進(jìn)入這條賽道，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭激烈。
燒烤店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似，產(chǎn)品味道主要依靠調(diào)味，所以燒烤品牌很難有壁壘，都在較勁企業(yè)的內(nèi)功。
02 突圍：產(chǎn)品、模式的創(chuàng)新
我們暫且拋開供應(yīng)鏈、運營內(nèi)功的因素，燒烤品牌如何能夠?qū)崿F(xiàn)差異化。
1）產(chǎn)品上：豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
因為燒烤品類的屬性，導(dǎo)致燒烤是屬于晚飯、夜宵的消費場景，若想要打破燒烤店白天營業(yè)時間過短的問題，可以在菜單結(jié)構(gòu)上做研究。
或許可以嘗試將本地菜系、特色主食融入到菜單內(nèi)，比如豐茂烤串的菜單里會融入韓式拌飯、冷面、炒年糕等產(chǎn)品，突出了朝鮮風(fēng)味，還打出了品牌的差異化。
另一種，則是通過增加熱門單品來提升吸引力，填補燒烤店的產(chǎn)品單一與同質(zhì)化。目前行業(yè)內(nèi)有增加小龍蝦、羊蝎子或熱氣羊肉火鍋等熱門單品，不僅增加了豐富度，還形成一年四季的商業(yè)模式。
2）業(yè)態(tài)上：“燒烤+”模式
若是想在業(yè)態(tài)上做延伸，則可以考慮燒烤+酒吧、燒烤+居酒屋、燒烤+KTV，這些業(yè)態(tài)和燒烤擁有相似的消費場景，能夠互補，共同擴寬燒烤賽道，將場景無限延伸。
尤其是燒烤+酒吧、酒館的模式，很久以前將夜店風(fēng)的燒烤店打造成網(wǎng)紅，更是完成近億元B輪融資，2017年，木屋燒烤帶起了一撥精釀啤酒的潮流，很多人在木屋燒烤開始了“干杯”。
如今，星巴克、喜茶、奈雪都有涉足酒吧行業(yè)，還有老鄉(xiāng)雞等中餐品牌從中淘金。這種模式又輕又小，并不難復(fù)制，但對空間、對體驗要求特別高，要想做好也并不容易。
3、模式上：消費場景延伸
若是想在銷售場景上延伸，則可以考慮往零售化做嘗試，打入“家庭燒烤”的消費場景。
譬如，木屋燒烤則是上線天貓店鋪，售賣燒烤食材與調(diào)料。而豐茂烤串研發(fā)了一款多功能家庭無煙電烤爐，推外賣烤串半成品，只要買生串送無煙電烤爐。
另一種是鍋圈食匯的零售模式，提供標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋、燒烤半成品產(chǎn)品，撐起“在家吃燒烤”的市場，同時開在大型社區(qū)周邊，成為了“宅、急、忙、懶”的消費人群的直接需求。