在這輪風(fēng)暴中，有一個產(chǎn)值超千億元的餐飲品類差點從十幾億人的餐桌上消失，它就是牛蛙
2021-05-27 20:55:57
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在牛蛙這個賽道上，蛙小俠是一個獨特的存在。2015年，初出江湖的它一夜爆火，兩年之后，就猛然開到了70家店。截至2020年底，蛙小俠的門店數(shù)量已經(jīng)突破200家，成為了牛蛙賽道的頭部玩家。
按照規(guī)劃，未來三年，蛙小俠門店還將增長至500家。
蛙小俠究竟是怎樣從一個武林新秀成為餐飲江湖的武林大師？它面臨著哪些挑戰(zhàn)？它未來的江湖路又將怎樣走下去？
對中國餐飲業(yè)來說，2020年可謂是寒冬之年。全國有170萬家餐廳倒閉，餐飲收入僅有39527億元，同比下降16.6%。在這輪風(fēng)暴中，有一個產(chǎn)值超千億元的餐飲品類差點從十幾億人的餐桌上消失，它就是牛蛙。
就在牛蛙品類遭遇生死存亡之際，有一個品牌卻脫穎而出。疫情期間，單店營業(yè)額最高突破了150%，門店總數(shù)直接上漲了30%，從年初的150家擴(kuò)張至年底的200家。這個堪稱黑馬的品牌就是蛙小俠。
談及蛙小俠的擴(kuò)張密碼，其創(chuàng)始人夏旭認(rèn)為，餐飲想要持續(xù)發(fā)展就必須始終堅持以顧客為中心，持續(xù)品牌創(chuàng)新。他還透露了蛙小俠4大創(chuàng)新要點，即營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)字化創(chuàng)新。
那么，蛙小俠的品牌創(chuàng)新究竟是怎樣實現(xiàn)的，這其中又能給其它餐企帶來哪些啟示呢？
1蛙小俠——一鳴驚人的武林新秀
2008年，美國夢工廠動畫制作了一部中國功夫的動畫電影，一上映就火遍了北美和亞洲，它的名字叫《功夫熊貓》。彼時，從小酷愛武俠的夏旭對片中的熊貓大俠阿寶癡迷不已。當(dāng)時的他可能沒想到，七年以后，他在餐飲江湖打造的第一個IP形象的靈感就來自于功夫熊貓。
1.夢想照進(jìn)現(xiàn)實，武俠迷創(chuàng)立蛙小俠
夏旭出生在湖南長沙，金庸武俠是他讀書時的最愛。少年時代的夏旭就夢想著能像一個俠客一樣行俠仗義。然而，現(xiàn)代社會并不需要仗劍走天涯的俠客，夏旭的武俠夢只能深藏在腦海里。
時間一晃來到2015年，此時距離《功夫熊貓3》的上映還有一年。夏旭和一群80后伙伴終于將武俠夢附著于實際，在廣西南寧開了一個“武俠風(fēng)”的餐廳。它有一個類似于影片中功夫五俠的名字——蛙小俠 。
鮮為人知的是，在蛙小俠這個IP形象面世之前，夏旭對它投入了大量的心血。美術(shù)出身的他沒有讓它變成非常神秘的的人物形象，而是花了半年時間，畫了十多個品牌形象，最終呈現(xiàn)出一個萌萌噠的功夫少俠形象。
他甚至以蛙小俠為主人公，為它打造了一群小伙伴，這群小伙伴有它的女朋友，有師弟師兄師傅。從而構(gòu)建了一整套的背景，打造有血有肉的故事。
蛙小俠一經(jīng)推出，就如同一個武林新秀一般吸引了餐飲江湖人的目光，食客們也紛至沓來。鐵鍋牛蛙成為蛙小俠的獨門絕技，頃刻間，蛙小俠就成為了餐飲江湖的新晉網(wǎng)紅。當(dāng)時牛蛙日需求量達(dá)到12萬斤，其中青椒紫蘇牛蛙每年賣出180萬鍋。
雖然出生就帶著高光，但蛙小俠的進(jìn)擊之路并未止步于此。一夜爆紅之后，夏旭按照既定計劃繼續(xù)開疆拓土，蛙小俠開始了腥風(fēng)風(fēng)雨的江湖闖蕩之路。
2.飛速擴(kuò)張，5年開店200家
每一個少年俠客都不滿足于偏居江湖的一隅，蛙小俠也夢想著仗劍走天涯，在餐飲江湖上闖出自己的一片天地。短短兩三年，憑借著獨特的武林風(fēng)和口味豐富的牛蛙鍋產(chǎn)品，蛙小俠首先在兩廣地區(qū)打開知名度 。隨后，蛙小俠揮劍北上，就像《一代宗師》里的葉問一樣，試圖以真功夫打開北方江湖的大門。
葉問是悲情的。一句“拳有南北，國有南北乎？”道盡心中悲憤。他以功夫勝過了北方武林，卻在北方找不到立足之地，甚至他和宮二的情愫也修不成正果。與之相比，蛙小俠則逆轉(zhuǎn)取勝。
在兩廣地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，蛙小俠繼續(xù)以“文創(chuàng)+餐飲”的模式殺入北方市場，以差異化定位從競品中突圍。短短4年，就一路擴(kuò)張至全國50多個城市，門店數(shù)超過150家。
值得一提的是，疫情期間，蛙小俠的規(guī)模和業(yè)績都逆勢擴(kuò)張 。去年3月份疫情嚴(yán)重影響的時候，其復(fù)工率達(dá)到96%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)。六七月份時，其營業(yè)額沒有受影響，同比增長8%至10%，老店的營業(yè)額最高突破了150%。同時，蛙小俠還向中國紅十字會捐款了20萬元，向廣西醫(yī)科大學(xué)捐贈了價值10萬元的防護(hù)服、口罩等醫(yī)療物資。
截至2020年底，蛙小俠在全國21省級行政區(qū)域65個城市共有近200家門店，甚至在遙遠(yuǎn)的烏魯木齊、蘭州、西安等城市都有門店。僅僅用了其它同品類品牌一半的時間，就成為了行業(yè)領(lǐng)頭軍。榮獲了廣西著名品牌、中國餐飲品牌力百強、中國餐飲加盟TOP100等榮譽。
2蛙小俠的成功秘笈
回望蛙小俠的成名之路，一路走來似乎頗為順利。從首家門店開張到第200家門店營業(yè)，蛙小俠勢如破竹，未嘗敗績。在其開店數(shù)超過150家后，成活率還能保持在96%以上。甚至在疫情期間，餐飲行業(yè)哀鴻遍野的情況下，蛙小俠竟能獨善其身，逆勢增長。
那么，蛙小俠究竟靠著什么樣的武功秘笈練就了絕世武功呢？這些“功夫”對其它的餐飲企業(yè)有著怎樣的借鑒意義？
1.產(chǎn)品創(chuàng)新：強化品牌認(rèn)知
如果僅僅是將品牌IP化，而不注重產(chǎn)品本身，那就如同一個衣著華麗卻沒有真功夫的紈绔子弟，行走江湖會被人打得滿地找牙。蛙小俠并非徒有其表，在產(chǎn)品方面，蛙小俠有自己的獨門絕技。
牛蛙每100g蛙肉中就含有19.9g的蛋白質(zhì)。高蛋白、低脂肪、低膽固醇的特性，讓牛蛙成為為數(shù)不多的可以“放開吃”的美食之一。這也意味著，牛蛙賽道入局者眾，如果沒有自己的產(chǎn)品特色，很容易被大浪淘沙。
蛙小俠最初推出的是鐵鍋牛蛙，然而幾年下來，市面上鐵鍋、銅鍋牛蛙層出不窮，產(chǎn)品極度雷同，給消費者的新鮮感和吸引力大大降低。
為了打破僵局，蛙小俠的研發(fā)團(tuán)隊不斷創(chuàng)新，對產(chǎn)品線進(jìn)行深度調(diào)整。 新的蛙小俠菜單上，增設(shè)了日常菜品、小辣鹵、燒烤、飲品等產(chǎn)品。售價在20~50元的菜品，搭配牛蛙一起下單，既豐富了用餐選擇，更有效拉高了客單價，也給自己挖了一條護(hù)城河。
蛙小俠非常重視產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)及創(chuàng)新，通過借鑒雞、鴨、魚肉菜品的烹飪方式，根據(jù)不同的市場和區(qū)域，做了不同的產(chǎn)品組合，在保持核心產(chǎn)品穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品新的組合優(yōu)化，滿足年輕客群多樣化的口味需求。
在夏旭看來，產(chǎn)品是一個多維的東西，消費者在路上看到的廣告、門店服務(wù)、空間感受和菜品體驗都是產(chǎn)品的一部分。只有讓顧客從視覺、味覺、嗅覺、觸覺等方面形成全方位閉環(huán)體驗，才能夠強化消費者對于品牌的認(rèn)知。
那么，如何讓全國200多家店都保持一樣的產(chǎn)品品質(zhì)呢？為了便于品控、內(nèi)部管理，維持品牌健康形象的輸出，蛙小俠在一線城市不少門店采用直營模式。對于加盟店，蛙小俠不斷完善產(chǎn)品供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
比如在運營端，蛙小俠依托于自主研發(fā)的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了排位、點餐、收銀、訂貨、盤點、人事的統(tǒng)一管理。全國門店所有門店的運營問題，24小時有反饋，72小時能解決。這在一定程度上保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
2.技術(shù)創(chuàng)新：“供應(yīng)鏈+生態(tài)養(yǎng)殖”從源頭嚴(yán)格管控
好的產(chǎn)品離不開好的食材，可如果要好的食材，就必須從供應(yīng)鏈端切入。盡管早在1965年牛蛙就被從古巴引進(jìn)到中國，但一直沒能攻克大規(guī)模養(yǎng)殖的技術(shù)。直到上世紀(jì)80年代，牛蛙才在中國大規(guī)模養(yǎng)殖。
不過那個時候牛蛙可是一道天價菜。1988年，牛蛙市場收購價格達(dá)到每公斤50元，而這一年，據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，全國城鎮(zhèn)居民平均每人可用于生活的年收入為1119元，每個月93.25元，還不夠買兩公斤牛蛙。
更讓牛蛙難以走上大眾餐桌的是，冷凍牛蛙的口感遠(yuǎn)不如活殺。一是普通凍蛙經(jīng)過長時間冷凍后，肉質(zhì)發(fā)柴，且普遍存在蛙體有黑線的現(xiàn)象。二是牛蛙中的血液如果無法完全排出，味道就會發(fā)腥。
無論是視覺上還是味覺上，普通凍蛙都無法代替活蛙。此外，牛蛙剝皮是一個技術(shù)活兒，餐廳需要雇專人宰殺。牛蛙經(jīng)過去頭、去手腳、去內(nèi)臟后，兩斤可能只出一斤甚至九兩凈肉，出肉率較低。
顯而易見，采用活蛙的成本更高。但夏旭明白，要想促進(jìn)牛蛙品類健康成長和發(fā)展，持續(xù)獲得標(biāo)準(zhǔn)的牛蛙產(chǎn)品、穩(wěn)定產(chǎn)品價格，就必然需要一個成熟的供應(yīng)鏈體系，從源頭加強嚴(yán)格管控。 為了保證口感，在供應(yīng)鏈這塊，蛙小俠專門發(fā)展了牛蛙養(yǎng)殖基地，不采用冷凍的牛蛙。
事實上，蛙小俠是第一個踏實做供應(yīng)鏈，專注農(nóng)業(yè)板塊的牛蛙品牌。為響應(yīng)國家號召，蛙小俠利用項目落實當(dāng)?shù)馗晦r(nóng)政策，展現(xiàn)了俠義精神。蛙小俠品牌發(fā)言人遲昆透露說，目前，蛙小俠在廣西多地建立起了專屬的牛蛙養(yǎng)殖基地，總面積超過260畝。
摒棄了傳統(tǒng)的泥塘養(yǎng)殖，轉(zhuǎn)而采用大棚養(yǎng)殖，不僅可以控制溫度，還使用了水循環(huán)技術(shù)，從而消除了傳統(tǒng)牛蛙養(yǎng)殖的水污染的問題。蛙小俠還與中科院院士、湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)、廣西大學(xué)、華中農(nóng)業(yè)大學(xué)共同進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研校企合作，為牛蛙品類的標(biāo)準(zhǔn)化做出貢獻(xiàn)。
為了保證食品安全，蛙小俠所有供應(yīng)門店的牛蛙都必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的檢驗，全國落地的供應(yīng)鏈分倉也能夠很好地支持全部門店的產(chǎn)品供應(yīng)。
對于牛蛙養(yǎng)殖來說，最重要的條件是氣候：當(dāng)天氣轉(zhuǎn)冷，牛蛙會進(jìn)入冬眠，生長周期拉長。因而牛蛙還具有季節(jié)性出產(chǎn)的特點，淡季時采購價上漲，旺季時價格下跌。一旦牛蛙大幅度漲價，就會嚴(yán)重壓縮餐廳利潤。所以盡管已經(jīng)有了260畝養(yǎng)殖基地，但夏旭的夢想遠(yuǎn)不止如此。
他計劃在未來3年，把現(xiàn)有的養(yǎng)殖基地擴(kuò)充至1000畝，達(dá)到200家門店的初步供應(yīng)量。 這樣不僅能保證牛蛙的品質(zhì)，更重要的是可以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與安全。
3.營銷創(chuàng)新：靠“文創(chuàng)IP+餐飲”模式突圍
能從一眾競品中突圍而出，不僅是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的功勞，這與蛙小俠最初選擇的“文創(chuàng)IP+餐飲”模式也有很大關(guān)系。針對新生代消費者的用戶畫像和特點，夏旭將中國傳承武俠功夫的“俠”作為品牌文化基礎(chǔ)，用現(xiàn)代表現(xiàn)手法和漫畫的表達(dá)形象，使蛙小俠創(chuàng)造了極具獨特識別度的IP符號。
IP的形象設(shè)計僅是品牌IP化的第一步。2015年，在確定蛙小俠的IP形象后，夏旭繼續(xù)圍繞這個IP，從門店、產(chǎn)品、營銷等各個方面著手，不斷開發(fā)出IP的價值。
在門店的設(shè)計上，夏旭攜手了著名的設(shè)計師團(tuán)隊，去打造原創(chuàng)的空間形象， 整個店面高度還原武俠場景，讓消費者有身臨其境的感覺。
不僅如此，蛙小俠還將IP植入到門店的運營當(dāng)中。蛙小俠的門店員工跟食客問好的方式，是邊抱拳邊說“大俠/女俠/少俠好”，他們穿著的衣服也是極具武俠風(fēng)，整個就餐體驗非常具有江湖風(fēng)范。在員工之間，領(lǐng)班級的叫師傅，服務(wù)員就分豆腐和功夫，豆腐就是新近的員工。
不止如此。蛙小俠的IP形象和就餐場景，已分別經(jīng)歷多次迭代，不斷探索年輕人的審美，優(yōu)化IP形象和空間環(huán)境。比如蛙小俠的IP形象就升級了4次，蛙小俠門店裝修風(fēng)格也歷經(jīng)了5次換代。
全新5.0版本的裝修風(fēng)格，以園林色系為主色調(diào)，在武俠風(fēng)的基調(diào)上加入新中式元素，讓到店品嘗牛蛙的消費者彷如置身在“江湖客棧”內(nèi)。 據(jù)遲昆透露，目前蛙小俠還在打造7.0版本的裝修風(fēng)格，不斷滿足消費者的審美需求。
當(dāng)然，打造一個品牌，不僅要給消費者傳遞品牌價值和文化，還要以有溫度的形式拉近與消費者的距離。為此，蛙小俠推出與品牌ip強關(guān)聯(lián)的周邊產(chǎn)品。并設(shè)立部門，專注于生產(chǎn)、制作、設(shè)計、開發(fā)，甚至與韓國的設(shè)計公司合作，來聯(lián)合開發(fā)周邊產(chǎn)品。
事實上，在產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重的牛蛙賽道，單純從產(chǎn)品上，消費者很難感受到比較大的差異。遲昆表示，蛙小俠正是通過“文創(chuàng)IP+餐飲”的模式，一經(jīng)面世就獲得了業(yè)界和消費者的認(rèn)可。不僅提高了消費者對品牌的識別度以及更深層次的精神消費需求，而且還有利于留存和沉淀消費者，提升復(fù)購率。
4.數(shù)字化創(chuàng)新：打通公域流量與私域流量
自出生那一刻起，蛙小俠就自帶網(wǎng)紅光環(huán)，享受了互聯(lián)網(wǎng)的紅利。和傳統(tǒng)餐飲人不同，夏旭深知互聯(lián)網(wǎng)的力量，也很擅長利用互聯(lián)網(wǎng)。這一點不論是從蛙小俠的爆紅，還是IP形象的推廣都能看出來。
在蛙小俠剛誕生的年代，就擁有不少種子用戶，他們都是蛙小俠的鐵桿粉絲。他們凝聚成強大的口碑效應(yīng)，不斷為品牌引流。這些種子用戶的忠誠度非常高，當(dāng)有客人抨擊你的品牌哪里不好的時候，這批人就會站出來維護(hù)你的形象，維護(hù)你的品牌。同時他們也會給蛙小俠提供一些中肯的意見和建議，促使蛙小俠做出改進(jìn)。
蛙小俠的野心遠(yuǎn)不止如此。夏旭認(rèn)為，打通公域和私域流量，把每個門店流量匯集到蛙小俠+小程序，是蛙小俠做線上食品和周邊的一個關(guān)鍵鏈路 。通過大數(shù)據(jù)分析，就可以獲得精準(zhǔn)的顧客畫像，可以提高投放精準(zhǔn)度和有效性。
于是，2020年疫情洶涌時，蛙小俠開發(fā)了點餐、儲值、會員、商城、電子發(fā)票一體的系統(tǒng)平臺，接入第三方餐飲服務(wù)商，拉通公域和私域流量，這是蛙小俠邁出數(shù)字化的第一步，通過蛙小俠+小程序的功能，更好地打通線上線下的雙向轉(zhuǎn)化。
事實上，只用了一年的時間，蛙小俠就完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，小程序會員人數(shù)超過270萬。
通過會員商城，消費者可以在線上購買蛙小俠即食牛蛙食品，也可以通過線下消費的積分，兌換蛙小俠的周邊衍生產(chǎn)品，實現(xiàn)完整的轉(zhuǎn)化閉環(huán)。按照規(guī)劃，未來三年，蛙小俠的小程序會員人數(shù)將突破1000萬，進(jìn)而可以用數(shù)字化去賦能新零售。屆時，蛙小俠將繼續(xù)鞏固自己在中國牛蛙餐飲品類中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
3蛙小俠的挑戰(zhàn)
作為一個在餐飲江湖上新近成名的俠客。雖然蛙小俠在一戰(zhàn)成名后發(fā)展的頗為順利，短短五年就成為了牛蛙賽道的頂尖高手。但其實牛蛙這個賽道面臨著許多挑戰(zhàn)。作為這個賽道上的玩家，蛙小俠自然也不能獨善其身。
1.餐飲資本化擴(kuò)張加劇，自建供應(yīng)鏈破局
這幾年，資本正在加速涌入餐飲產(chǎn)業(yè)。這在推動了餐飲業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；l(fā)展的同時，也加劇了餐飲產(chǎn)業(yè)的急劇擴(kuò)張。但繁華過后，很容易落得一地雞毛。
曾幾何時，潮汕牛肉火鍋和小龍蝦紅極一時，可沒過幾年，卻風(fēng)光不再。潮汕牛肉火鍋關(guān)店潮一浪高過一浪，疫情期間，小龍蝦餐企門庭冷落。
究其原因，無非是有利可圖時，餐企一擁而上，泥沙俱下。但決定這個行業(yè)能否長久發(fā)展的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)卻不堪重負(fù)。牛蛙品類也面臨類似的情況，企查查數(shù)據(jù)顯示，我國“牛蛙”相關(guān)企業(yè)在2017年出現(xiàn)大幅增長，且在2017-2019年間，每年新注冊量均超過400家。即使在疫情嚴(yán)重的2020年，當(dāng)年前11個月，新增牛蛙相關(guān)企業(yè)也超過170家。
業(yè)內(nèi)人士指出，對餐企來說，原材料供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€品類能否崛起以及保持長久發(fā)展的重要一環(huán)。 供應(yīng)鏈能力的突破，火了一大批單品。牛蛙曾經(jīng)能夠爆火，也是得益于牛蛙養(yǎng)殖的普及。雖然從表面看來，牛蛙市場很是火熱，但其背后供應(yīng)鏈分散且不穩(wěn)定，價格波動較大。
在由世界中餐業(yè)聯(lián)合會和紅餐網(wǎng)即將聯(lián)合發(fā)行的《中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021》一書中提到，在經(jīng)過“野味禁食”風(fēng)波之后，牛蛙品類發(fā)展重心開始從前端門店拓張轉(zhuǎn)向后端牛蛙養(yǎng)殖供應(yīng)鏈的優(yōu)化布局?？梢?，不論是學(xué)界還是業(yè)界，對養(yǎng)殖供應(yīng)鏈的重視都出奇的一致。
對于一些早入局牛蛙單品類的餐飲品牌來說，自建牛蛙養(yǎng)殖基地，與養(yǎng)殖戶長久深入合作以穩(wěn)定自己的供應(yīng)鏈，將價格和食品安全問題控制在自己手中是不錯的選擇。
蛙小俠就是其中之一，它不僅在一眾牛蛙品牌中率先建立了260畝的養(yǎng)殖基地，而且還計劃在3年內(nèi)把養(yǎng)殖面積擴(kuò)大到1000畝。遲昆表示，蛙小俠堅定地做好供應(yīng)鏈的發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，全面落實一體化。因為只有有了穩(wěn)定可靠的供應(yīng)鏈，才算有了自己的根系，蛙小俠才有能成為中國的蛙王。
2.單品戰(zhàn)略遭遇瓶頸，品牌創(chuàng)新?lián)肀世代
在單品戰(zhàn)略盛行的時代，品牌熱衷于“做減法”，把吸引流量的希望全都拴在某款爆品或者某個食材上。品類的發(fā)展，在一定程度上決定著品牌的發(fā)展?？墒且粋€餐飲品牌想要長遠(yuǎn)發(fā)展，依靠單品類打天下或許并不是最好的選擇。
因為走單一品類經(jīng)營路線的餐企，很容易觸到市場的天花板，盛極而衰 。曾經(jīng)很多爆火的品類，后來都急劇萎縮，許多餐企門可羅雀，最終只能被迫關(guān)門。因為消費者需求是單品類市場的天花板，一旦消費者的新鮮勁兒過去了，天花板必然極速墜落。
從長遠(yuǎn)來看，牛蛙品類也很難逃脫這一客觀規(guī)律。餐企能做的就是未雨綢繆，想辦法減少負(fù)面影響。談及蛙小俠的應(yīng)對策略。遲昆表示，蛙小俠的策略就是不斷地根據(jù)消費者做創(chuàng)新。
比如在蛙小俠新的菜單上，不僅有不同口味的牛蛙產(chǎn)品，還有時蔬等系列產(chǎn)品，以及小辣鹵、燒烤、小吃等菜品。 遲昆分析，這不僅是為解決牛蛙單品市場遇到天花板問題，更為滿足95后、00后新一代消費者“多樣化”“豐富化”的用餐需求。蛙小俠通過這一模式，在單品類賽道里，面對大大小小的品牌玩家，打出了不可模仿的差異化。
在業(yè)內(nèi)人士看來，蛙小俠之所以能位于頭部陣營屹立不倒，第一是守住蛙類產(chǎn)品的“基本盤”——蛙鍋，并將其垂直創(chuàng)新；第二，就是產(chǎn)品線的適當(dāng)延伸，并做出相應(yīng)的單品爆款，輔助蛙鍋的銷售。
在生命周期消耗快的餐飲市場當(dāng)下，餐飲品牌入市即退市屢見不鮮，蛙小俠這樣的產(chǎn)品打法，無疑是區(qū)別于傳統(tǒng)品類的經(jīng)營模式，使品牌獲得差異化的優(yōu)勢競爭力，延續(xù)品牌的生命力。