從百年連鎖到巨虧75億日元，吉野家為什么不香了？
2021-08-21 22:26:44
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吉野家有著哪些發(fā)展歷史和成功秘訣？如今這家百年品牌又面臨著怎樣的困難與挑戰(zhàn)呢？
大米，作為世界上種植范圍最廣、全球產(chǎn)量和消費(fèi)量最高的農(nóng)作物之一，在東亞、南亞乃至近東和非洲地區(qū)的飲食中，都占有十分重要的地位——作為中國(guó)主糧之首，大部分的中國(guó)人的日常飲食都離不開(kāi)大米飯；在與中國(guó)膳食結(jié)構(gòu)較為相似的日韓，米飯也是他們飯桌上最常見(jiàn)的食物；放眼整個(gè)東南亞地區(qū)，米飯幾乎是當(dāng)?shù)厝宋ㄒ坏闹魇场?/span>
在中國(guó)，大米占有將近三分之二的主糧食用消費(fèi)量，米飯自然成為了中國(guó)餐飲市場(chǎng)上當(dāng)之無(wú)愧的主食主角，而圍繞米飯這類主食又衍生出了正餐和快餐這兩大品類。相比重模式的正餐，米飯快餐顯然對(duì)于創(chuàng)業(yè)者要友好得多，吸引了大批創(chuàng)業(yè)者聚集于這個(gè)賽道。
由各地的大排檔、快餐小店，到來(lái)自港臺(tái)的永和大王、大家樂(lè)，來(lái)自日本的吉野家、食其家，再到內(nèi)地的真功夫、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等連鎖品牌，多股勢(shì)力相會(huì)于米飯快餐賽道。盡管如今鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞這兩個(gè)內(nèi)地崛起的品牌已成為了“中式米飯快餐的新雙雄”，但要論起全球米飯快餐類品牌的先行者，那還得數(shù)擁有上百年品牌歷史的吉野家。
在同樣喜愛(ài)米飯的日韓，同樣有著深厚的米飯快餐傳統(tǒng)。不論是江戶早期出現(xiàn)的壽司，還是19世紀(jì)開(kāi)始流行的天婦羅飯（“天丼”），都是歷史上日本米飯快餐的典型代表。20世家上半葉，日本開(kāi)始了工業(yè)化進(jìn)程，但在動(dòng)蕩不安的大背景下，日本餐飲業(yè)長(zhǎng)期只能艱難維持，規(guī)模發(fā)展更是無(wú)從談起。直到戰(zhàn)后的20世紀(jì)50年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新的繁榮期，日本餐飲業(yè)才有了真正的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大的空間。
在這一時(shí)代背景下，當(dāng)時(shí)的吉野家憑著一款主打單品牛肉飯（“牛丼”）在一眾日本餐飲品牌中脫穎而出，迅速成為日式快餐的頭部品牌。
其后，吉野家開(kāi)始走向全球，不單在美國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)，更在90年代初就已進(jìn)入中國(guó)，作為日式快餐的典型代表為中國(guó)消費(fèi)者所熟知。
1 吉野家在日本：由小店到上市公司的百年奮斗史
在日本，吉野家與同樣主打牛肉飯的另外兩個(gè)品牌食其家、松屋并稱為“牛丼三社”。在這三個(gè)品牌中，以吉野家的歷史最為悠久，發(fā)展歷程也最為曲折。由一家個(gè)體經(jīng)營(yíng)的小飯館，發(fā)展到近3000家門店的連鎖企業(yè)，吉野家的發(fā)展歷程可謂一波三折。
1. 在艱彌厲的創(chuàng)業(yè)史
19世紀(jì)末，大阪出身的松田榮吉來(lái)到東京，進(jìn)入被稱為“料亭”的高級(jí)餐廳里學(xué)習(xí)廚藝。一段時(shí)間后，松田榮吉決定離開(kāi)餐廳自立門戶，在東京日本橋地區(qū)的魚(yú)市場(chǎng)開(kāi)了一家小飯館，這家飯館就是吉野家歷史上的第一家門店。松田榮吉對(duì)當(dāng)時(shí)日本人在家中常吃的蓋飯進(jìn)行改良，將澆頭改為煮牛肉片和醬汁——這就是吉野家特色“牛丼”的雛形。這款味道濃郁、分量充足的牛肉飯一經(jīng)推出便贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛(ài)，很快，松田榮吉的飯店在魚(yú)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。
1923年，日本發(fā)生關(guān)東大地震，震級(jí)達(dá)到里氏7.9級(jí)，損失慘重。松田榮吉經(jīng)營(yíng)數(shù)十年的飯店也在天災(zāi)中被毀。數(shù)年后，日本橋地區(qū)的魚(yú)市場(chǎng)遷往東京市內(nèi)的筑地地區(qū)重建，這就是后來(lái)大名鼎鼎的筑地水產(chǎn)市場(chǎng)的起源。而吉野家也跟隨魚(yú)市場(chǎng)來(lái)到了筑地——松田榮吉在筑地市場(chǎng)附近盤(pán)下了一個(gè)30平方米的鋪面，可容納大約20張座位，依然主打特色牛肉飯。
十幾年以后，時(shí)代的颶風(fēng)再一次無(wú)情打擊了松田榮吉這個(gè)頑強(qiáng)的男人。筑地市場(chǎng)在戰(zhàn)火中化為廢墟，吉野家在蕭條中也一度舉步維艱，直到戰(zhàn)后秩序恢復(fù)，吉野家才緩過(guò)來(lái)一口氣。
兩次劫后重生的吉野家，在50年代迎來(lái)了第一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)遇。此時(shí)，松田榮吉的兒子松田瑞穗開(kāi)始接手飯店經(jīng)營(yíng)。受過(guò)大學(xué)教育的松田瑞穗在經(jīng)營(yíng)方面十分有想法，決心將吉野家發(fā)展成一家現(xiàn)代企業(yè)的他，在接手經(jīng)營(yíng)后就對(duì)吉野家來(lái)了一次改革。
一直以來(lái)，因?yàn)樗a(chǎn)市場(chǎng)一天的經(jīng)營(yíng)時(shí)間是從凌晨到中午，吉野家的營(yíng)業(yè)時(shí)間也相應(yīng)地定在早5點(diǎn)到中午1點(diǎn)。但隨著東京在戰(zhàn)后迅速發(fā)展，筑地市場(chǎng)的人流客流大量增加，事實(shí)上人們?cè)谙挛缟踔镣砩弦灿芯筒托枨蟆?/span>
因此，為了充分利用門店的營(yíng)業(yè)時(shí)間，從1952年開(kāi)始，當(dāng)時(shí)還是單店經(jīng)營(yíng)的吉野家就開(kāi)始了24小時(shí)營(yíng)業(yè)。憑借不錯(cuò)的出品和獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)技巧，吉野家很快達(dá)到了單日客流量上1000人的水平。
1958年，株式會(huì)社吉野家公司正式創(chuàng)立，由松田瑞穗擔(dān)任社長(zhǎng)，吉野家開(kāi)始了企業(yè)化管理。隨后，松田瑞穗定提出了“年銷售額1億日元”的目標(biāo)，而當(dāng)時(shí)的吉野家只有1家門店、年銷售只有2800萬(wàn)日元左右。在松田瑞穗看來(lái)，通過(guò)提升效率，提高翻臺(tái)率來(lái)增加客流，最終就可以達(dá)成這一目標(biāo)。
為了提升效率，吉野家決定首先從精簡(jiǎn)出品入手。當(dāng)時(shí)吉野家的客戶，絕大多數(shù)是筑地市場(chǎng)的商販、貨車司機(jī)或者來(lái)市場(chǎng)進(jìn)貨的采購(gòu)商。這些人非常忙碌，來(lái)店里的目的也十分明確，就是想要簡(jiǎn)單飽腹的蓋飯，迅速吃完結(jié)賬，然后回到他們自己的工作當(dāng)中。
出于這種觀察，松田瑞穗對(duì)菜品進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)，將以往菜單上魔芋絲、竹筍、豆腐等配菜通通撤下，只保留核心的牛肉片、雞蛋和洋蔥——準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，此時(shí)吉野家提供的唯一菜品就是標(biāo)準(zhǔn)化的牛肉飯。產(chǎn)品精簡(jiǎn)的同時(shí)，也節(jié)省了客人入店挑選、店員下單的環(huán)節(jié)，單一菜品也保證了后廚出菜速度。就這樣，通過(guò)這種極端的精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)，經(jīng)過(guò)7年努力，吉野家在1965年憑借1家門店達(dá)成了年銷售1億日元的目標(biāo)。
數(shù)年后，將年銷售定在了2億日元的吉野家在東京新橋駅開(kāi)出了吉野家的第二家門店，成功地將單店的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制。隨后，則是更多的門店被陸續(xù)開(kāi)出。此時(shí)，松田瑞穗已經(jīng)有了要將吉野家做成連鎖品牌的想法。
回顧吉野家早期的發(fā)展歷程，可以看出，提高效率、薄利多銷是吉野家從早期就形成并付諸實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)理念。直到今天，吉野家在本質(zhì)上也是在堅(jiān)持實(shí)踐著這一理念。這種理念成就了吉野家的快速發(fā)展，但同時(shí)也為其帶來(lái)了很多掣肘和隱患。
2. 繁榮與危機(jī)并存的現(xiàn)代化連鎖之路
從60年代中葉開(kāi)始到70年代，是日本戰(zhàn)后第一個(gè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，大量誕生于戰(zhàn)后嬰兒潮時(shí)代的小孩陸續(xù)成年并步入工作行列。在此背景下，日本的餐飲業(yè)也迎來(lái)了空前的繁榮，麥當(dāng)勞等一系列美國(guó)的連鎖餐飲品牌也是在這時(shí)開(kāi)始進(jìn)入日本市場(chǎng)。
吉野家也看到了連鎖化餐飲的巨大潛力。1973年，第一家吉野家連鎖加盟店在神奈川小田原市開(kāi)業(yè)，這也標(biāo)志著吉野家步入了企業(yè)連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程——通過(guò)引入SOP流程，逐步過(guò)渡到現(xiàn)代化連鎖餐飲管理。
首先，吉野家引入了門店統(tǒng)一VI設(shè)計(jì)的制度。70年代，松田瑞穗在美國(guó)考察期間，看到當(dāng)?shù)匾患铱Х葟d的橘紅色屋頂，認(rèn)為十分適合作為吉野家門店的主色調(diào)，隨后便用橘紅色作為吉野家的VI主色調(diào)，而這一色調(diào)也一直沿用至今。
同時(shí)，吉野家也引入連鎖餐飲的一系列制度設(shè)計(jì)——目標(biāo)客源不再限于門店周邊的產(chǎn)業(yè)工人和商販，而是會(huì)針對(duì)主流的工薪族、學(xué)生等大群體進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)；搭建穩(wěn)定的物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)；在每家門店設(shè)置店長(zhǎng)，綜合管理門店的日常事務(wù)，為店長(zhǎng)設(shè)置年度獎(jiǎng)金激勵(lì)工作；在員工內(nèi)部組織定期培訓(xùn)、從員工內(nèi)部提拔中高層干部……
在制度革新和市場(chǎng)繁榮的雙重助力下，吉野家邁入了發(fā)展快車道，門店越開(kāi)越多，到1978年已經(jīng)在日本國(guó)內(nèi)擁有200家門店。同時(shí)，門店也由東京一路拓展到日本全國(guó)各地，名古屋、仙臺(tái)、廣島、九州等地區(qū)總部接連成立。在此期間，吉野家更是進(jìn)入美國(guó)，在美國(guó)這個(gè)連鎖餐飲發(fā)源地做起了日式連鎖餐飲，還提出了要在美國(guó)開(kāi)出200家門店的目標(biāo)。
至此，吉野家可以說(shuō)已經(jīng)成長(zhǎng)為一家現(xiàn)代化的、初具規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)。
正當(dāng)一切似乎都在井然有序地推進(jìn)的時(shí)候，在70年代末，一場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)卻讓吉野家的上升之路瞬間陰霾密布——1980年7月，株式會(huì)社吉野家突然向東京地方裁判所申請(qǐng)開(kāi)展破產(chǎn)重組手續(xù)。
這次破產(chǎn)危機(jī)的原因是多方面的。其一，在70年代末，吉野家的展店速度過(guò)快，既有的運(yùn)營(yíng)管理體系都無(wú)法滿足新門店的需求。直到1977年，吉野家還只有100家門店，而到1978年中，門店數(shù)已激增到200家。而在美國(guó)開(kāi)200家店的目標(biāo)無(wú)疑也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了吉野家當(dāng)時(shí)的實(shí)際能力，1979年吉野家的美國(guó)門店數(shù)只有13家，而直到今天，吉野家在美國(guó)也只維持著100家左右的門店。
同時(shí)，由于大幅擴(kuò)充門店，吉野家的牛肉采購(gòu)量也在短時(shí)間里劇增。在日本，吉野家使用的牛肉均從美國(guó)進(jìn)口，而當(dāng)時(shí)日本對(duì)美國(guó)牛肉設(shè)置了進(jìn)口配額，吉野家牛肉采購(gòu)量增大造成進(jìn)口牛肉價(jià)格上升，從而推高了牛肉飯的原料成本。于是，吉野家在當(dāng)時(shí)不得已提高了牛肉飯的售價(jià)。
快速開(kāi)店的大動(dòng)作讓吉野家支出大增，同時(shí)卻伴隨著產(chǎn)品提價(jià)和質(zhì)量下降。這讓吉野家的口碑和營(yíng)業(yè)額都受到不少影響。而更為重要的是，吉野家在此之前所進(jìn)行的擴(kuò)展活動(dòng)，是建立在一系列“冒險(xiǎn)行為”之上的。
據(jù)后來(lái)的吉野家社長(zhǎng)安部修仁在其書(shū)中介紹，當(dāng)時(shí)吉野家開(kāi)新店需要尋找大量鋪位，這時(shí)一家房地產(chǎn)公司就以土地作為出資方式，與吉野家合資開(kāi)設(shè)加盟店。這家公司逐漸成為了吉野家最大的合伙人，也是最大的加盟店特許經(jīng)營(yíng)人。1979年，吉野家出現(xiàn)資金困難，向這家地產(chǎn)公司申請(qǐng)緊急融資，甚至最后不得不拿出吉野家的商標(biāo)權(quán)和直營(yíng)店作為擔(dān)保才成功融到資金，如此一來(lái)，最大合伙人同時(shí)又成為了最大債權(quán)人。
隨后，這家地產(chǎn)公司開(kāi)始向吉野家總部派駐管理層，這些管理層與社長(zhǎng)松田瑞穗之間產(chǎn)生了很多矛盾。這些矛盾進(jìn)一步加劇了吉野家的困境。
到1980年，社長(zhǎng)松田瑞穗為了擺脫債務(wù)泥潭，奪回企業(yè)控制權(quán)，終于正式提請(qǐng)破產(chǎn)重組。
3. 從破產(chǎn)重組到上市公司
依據(jù)日本的“會(huì)社更生法”，當(dāng)前無(wú)法償債面臨破產(chǎn)、但將來(lái)有希望繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)，可以向法院申請(qǐng)申請(qǐng)進(jìn)入“企業(yè)更生”程序，由法院指派相關(guān)人員來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行以恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)為目的債務(wù)重組。
吉野家提請(qǐng)重組后，于1983年引入了堤清二的西武流通集團(tuán)（Saison Group）的資金。西武流通旗下?lián)碛形魑浒儇?、西武餐飲等服?wù)業(yè)實(shí)體，吉野家借助其平臺(tái)獲得了快速發(fā)展。在其后數(shù)年，吉野家恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，終于在1987年將總額達(dá)100億日元的所有債務(wù)全部清償。
隨著西武流通的入股，吉野家也真正由一個(gè)家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。從此，吉野家的事業(yè)拓展也進(jìn)入了一個(gè)更高的層次。整個(gè)90年代，吉野家都在致力于拓展海外市場(chǎng)，在中國(guó)香港、中國(guó)大陸、韓國(guó)、印尼等各個(gè)亞洲市場(chǎng)區(qū)域都布局了成熟的門店網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，吉野家也開(kāi)始拓展自己旗下的品牌陣列——1999年，吉野家完成對(duì)連鎖壽司店品牌京樽的重組收購(gòu)；2000年，吉野家開(kāi)出了旗下自主孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸（はなまる）的第一家門店。
2000年，吉野家在東京證券交易所主板成功上市。至此，吉野家徹底從債務(wù)危機(jī)中逆襲，成為了日本快餐業(yè)頭部連鎖餐飲企業(yè)，同時(shí)，作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，它在全球范圍內(nèi)也具有了比較高的知名度。
2 吉野家在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)秘訣
截止2021年7月，在吉野家的2100多家門店中，大約有560多家位于中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，毋庸置疑，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)事實(shí)上已經(jīng)是吉野家最重要的海外市場(chǎng)之一。29年前，吉野家第一次在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)門店，正是為了搶占將日式快餐帶入新市場(chǎng)的先機(jī)。
1. 吉野家的中國(guó)三十年
在90年代初，面對(duì)充滿機(jī)遇的中國(guó)市場(chǎng)，與其他一眾外國(guó)連鎖餐飲品牌一樣，吉野家同樣希望盡早進(jìn)入搶占先機(jī)。但由于有了70年代登陸美國(guó)觸礁的教訓(xùn)，同時(shí)也由于當(dāng)時(shí)國(guó)家政策的限制，吉野家在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，選擇了一條更為謹(jǐn)慎的道路——與熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的港資公司合作。
當(dāng)時(shí)，香港洪氏家族的洪明基從美國(guó)大學(xué)畢業(yè)回國(guó)創(chuàng)業(yè)。據(jù)他后來(lái)介紹，在天天雞排漢堡的美國(guó)，當(dāng)時(shí)要吃一頓米飯快餐，最好的選擇就是吉野家，因此他對(duì)吉野家情有獨(dú)鐘?；貒?guó)以后，他看到了外國(guó)連鎖品牌進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的風(fēng)口，同時(shí)又由于對(duì)吉野家比較熟悉，就積極從中對(duì)接進(jìn)駐事宜。
在多方共同努力下，洪氏旗下成立的夏域集團(tuán)與日本吉野家簽訂長(zhǎng)期特許經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議，夏域集團(tuán)擁有在中國(guó)北部的吉野家獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，以在內(nèi)地開(kāi)設(shè)餐飲管理公司的方式運(yùn)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)的吉野家門店。
洪氏家族出身于廣東汕頭地區(qū)，自上世紀(jì)30年代洪鶴友先生創(chuàng)辦食用油廠以后，數(shù)十年來(lái)一直在粵港等地經(jīng)營(yíng)食用油業(yè)務(wù)，在食品行業(yè)卓有成就，海內(nèi)外華人所熟知的“獅球嘜”和“駱駝嘜”食用油就是其旗下品牌。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻，使得吉野家的中國(guó)拓展之路非常順利。
1992年3月，中國(guó)內(nèi)地的第一家吉野家在北京王府井開(kāi)業(yè)，由于門店開(kāi)在人流密集的美食街內(nèi)，加上當(dāng)時(shí)日式餐飲的新鮮感，開(kāi)業(yè)后受到空前歡迎，初期曾一度達(dá)到周末日銷2000碗牛肉飯的記錄。當(dāng)時(shí)，吉野家的牛肉飯價(jià)格定位在6.5元一碗，這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)屬于偏高的價(jià)格，但依然成功吸引了大量客流。
此后多年，吉野家門店在東北和華北市場(chǎng)越開(kāi)越多。當(dāng)時(shí)夏域集團(tuán)代理的吉野家特許經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋北京、天津、河北、東北和內(nèi)蒙等區(qū)域，隨后，其特許經(jīng)營(yíng)范圍又增加了山西、陜西和河南等區(qū)域。
2011年，夏域集團(tuán)重組并入洪氏旗下的上市公司合興集團(tuán)控股，洪明基也成為了合興的行政總裁。此時(shí)，合興旗下在其特許經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)已擁有超過(guò)200家吉野家門店，門店主要集中在北京。
在夏域集團(tuán)的資產(chǎn)被重組以后，合興的吉野家業(yè)務(wù)發(fā)展更為迅速——截至2020年，其旗下的吉野家門店達(dá)到390家左右，比十年前增加了將近一倍，京津冀以外地區(qū)的門店比例明顯提升。同時(shí)，其營(yíng)業(yè)額也獲得了長(zhǎng)足的增長(zhǎng)，從2011年的14.6億港元上升至2019年的大約21億港元。
后來(lái)，隨著中國(guó)對(duì)外資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的政策逐漸放開(kāi)，日本吉野家也嘗試以直營(yíng)形式在中國(guó)開(kāi)店經(jīng)營(yíng)，主要在中國(guó)內(nèi)地南部的市場(chǎng)區(qū)域發(fā)力，通過(guò)設(shè)立在上海的吉野家（中國(guó)）投資有限公司運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督內(nèi)地市場(chǎng)的吉野家門店。目前，由日本吉野家直接參與運(yùn)營(yíng)的內(nèi)地門店主要集中在上海和深圳這兩座城市，其中部分是全直營(yíng)，部分則以連鎖或合資的形式運(yùn)營(yíng)。
截至2021年7月份，中國(guó)大陸市場(chǎng)大約有560家左右的吉野家門店。從城市分布上看，主要分布在北京、深圳和上海這三個(gè)一線城市；從存量來(lái)看，東北地區(qū)是除北京以外門店數(shù)量最多的區(qū)域；從增量來(lái)看，山東、湖北、安徽、四川重慶等區(qū)域的門店數(shù)也一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)。
2. 吉野家的經(jīng)營(yíng)秘訣
吉野家一直是中國(guó)消費(fèi)者心目中日式快餐的典型代表之一，不論是其標(biāo)志性的單品牛肉飯，還是其標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)、服務(wù)風(fēng)格，都啟發(fā)了中國(guó)本土后來(lái)眾多的連鎖餐飲品牌。
吉野家能夠在中國(guó)市場(chǎng)受到廣泛喜愛(ài)，主要有兩方面的原因：其一，與西式餐飲相比，中日兩種飲食口味相對(duì)接近，同時(shí)吉野家的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也具有較強(qiáng)的可塑性，較為適應(yīng)中國(guó)的餐飲市場(chǎng)；其二，吉野家所一貫堅(jiān)持的三大經(jīng)營(yíng)原則——“美味、便宜、迅速”（ うまい、安い、早い），也正好契合了過(guò)去三十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景，很好地滿足了中國(guó)消費(fèi)者的需求。
下面觀察君就具體來(lái)說(shuō)說(shuō)，吉野家是如何貫徹它的三大經(jīng)營(yíng)原則的。
（1）吉野家的美味
吉野家前公司社長(zhǎng)安部修仁在其書(shū)中說(shuō)過(guò)，在“美味、便宜、迅速”三大要素的次序上，吉野家會(huì)依據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)情況作調(diào)整，但對(duì)于吉野家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何東西值得去犧牲“美味”。
“美味”這一要素之所以最重要，既是因?yàn)槊牢妒撬胁惋嬒M(fèi)者的首要要求——價(jià)格和效率都是以消費(fèi)者愿意前來(lái)購(gòu)買為前提的，更是因?yàn)榧凹要?dú)特的、以牛肉飯為最重要單品的經(jīng)營(yíng)策略——牛肉飯是否美味直接決定了吉野家的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
吉野家最經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)牛肉飯“牛丼”十分簡(jiǎn)潔，只由三個(gè)核心要素構(gòu)成——牛肉、湯汁和米飯。所以，吉野家力爭(zhēng)將這三大要素都做到極致。譬如，吉野家連牛肉飯中牛肉與米飯的比例搭配都是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的：為了追求牛肉吃完的時(shí)候，飯也剛好吃完的效果，盛飯的時(shí)候先用一勺飯將碗盛至六七分滿，然后再將第二勺飯盛入，不能用力壓實(shí)米飯，而要讓米飯保持蓬松狀態(tài)，這樣米飯的分量才會(huì)恰到好處。
在過(guò)去的很多年里，牛肉飯占據(jù)了吉野家銷售額中的絕大部分。但在近年，隨著更多顧客追求選擇多樣化，也是為了降低對(duì)單一產(chǎn)品的依賴，吉野家的菜單也開(kāi)始變得越來(lái)越豐富，加入了咖喱飯、豬肉飯（“豚丼”）、炸雞飯（“唐揚(yáng)げ丼”）甚至是鰻魚(yú)飯等菜品。同時(shí)也豐富了口味選擇，加入了烤肉（“焼肉”）口味，還增加了泡菜、納豆等配菜選擇。
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，為了適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的口味，吉野家也在產(chǎn)品本地化上面做了一些嘗試。從2020年到現(xiàn)在，吉野家在中國(guó)市場(chǎng)就上新了山藥牛肉飯、雙菇燒汁牛肉飯、酸菜五花肉飯等一系列本地化菜品，盡力將更多的中式日常飲食元素融入到菜品研發(fā)中，產(chǎn)品也不再完全以牛肉為絕對(duì)的核心。
（2）吉野家的便宜
多年以來(lái)，吉野家都是以牛肉飯作為絕對(duì)的單品賣點(diǎn)。但事實(shí)上，在日本，牛肉一直都不便宜。直到70年代，日本一般家庭制作烤肉或者壽喜燒時(shí)主要選用的仍然還是豬肉或者雞肉，而牛肉則算是比較奢侈的選擇了。因此，當(dāng)吉野家堅(jiān)持用實(shí)惠的價(jià)格售賣牛肉飯，本身就對(duì)消費(fèi)者有很大的吸引力——可以說(shuō)，性價(jià)比一直是吉野家在日本最顯著、也最賣座的特點(diǎn)。
吉野家的產(chǎn)品定位主要是上班族或者學(xué)生的午飯，因此必須走物美價(jià)廉、薄利多銷的路線。吉野家對(duì)于牛肉飯的定價(jià)，都是需要經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎細(xì)致的考慮才能作出決定——對(duì)于漲價(jià)，更是需要格外謹(jǐn)慎。
以吉野家菜單上最初的標(biāo)準(zhǔn)版牛肉飯“牛丼並盛”為例，在80年代的售價(jià)是300~350日元，到90年代賣400日元。到2021年，牛丼並盛的稅后價(jià)格在387日元左右。由此也可以看出，吉野家多年來(lái)的價(jià)格沒(méi)有太大變化，一直堅(jiān)持走低價(jià)路線。
要將售價(jià)控制在低水平，控制成本是源頭關(guān)鍵。與其他連鎖餐廳一樣，吉野家的門店也大量聘用兼職員工，盡力控制人工成本。同時(shí)，對(duì)于店鋪的營(yíng)業(yè)時(shí)間也是盡量長(zhǎng)——在本土經(jīng)營(yíng)的早期階段，吉野家的口號(hào)一直是“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、全年無(wú)休”。
當(dāng)然，這些措施都是為了盡量最大化利用人工、鋪?zhàn)獾裙潭ㄍ度?，降低門店運(yùn)營(yíng)的平均成本，為菜品的低定價(jià)創(chuàng)造有利條件。
（3）吉野家的迅速
高效率高周轉(zhuǎn)一直以來(lái)是吉野家實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)的秘密武器。進(jìn)入70年代以后，吉野家的運(yùn)營(yíng)體系經(jīng)過(guò)改造升級(jí)，正式成為一家現(xiàn)代連鎖快餐企業(yè)，對(duì)物流供應(yīng)鏈的要求更高。在確保運(yùn)轉(zhuǎn)速率的同時(shí)，也不能犧牲食材的質(zhì)量，這就需要從采購(gòu)到門店的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要有良好的規(guī)劃和調(diào)度。
采購(gòu)進(jìn)貨是第一步，當(dāng)然也是物流系統(tǒng)中最基礎(chǔ)的一環(huán)。在日本本土，吉野家多年來(lái)都堅(jiān)持使用美國(guó)進(jìn)口的谷飼牛肉。為了保證牛肉供應(yīng)的質(zhì)量和穩(wěn)定，吉野家往往會(huì)派出采購(gòu)部門的高級(jí)干部長(zhǎng)期駐扎在美國(guó)，一方面為了在當(dāng)?shù)貙ふ姨峁┴浽吹暮霞s農(nóng)戶，另一方面也是為了監(jiān)督當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)流程、保證采購(gòu)質(zhì)量。
在中國(guó)，吉野家主要使用中國(guó)本地的原料。吉野家進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，已經(jīng)具備了相當(dāng)成熟的物流體系。作為早期進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的外國(guó)連鎖餐飲品牌之一，吉野家可以說(shuō)是內(nèi)地使用中央廚房、物流系統(tǒng)和零售信息系統(tǒng)的早期典范，為后來(lái)的餐飲企業(yè)提供了重要的榜樣和借鑒。
在前端門店，同樣有許多地方透露出吉野家極致追求運(yùn)轉(zhuǎn)效率的特點(diǎn)。例如，吉野家對(duì)于店員的要求是，從顧客點(diǎn)餐到將食物送到顧客面前的時(shí)間不能超過(guò)30秒，送完餐回去的時(shí)候還要兼顧把旁邊的空餐具收走。為了提高后廚的備菜效率，也是為了保證各門店出品的味道一致，吉野家的湯汁也是統(tǒng)一在中央廚房制作并濃縮，配送到門店以后再用水調(diào)配使用。
多年來(lái)，吉野家一直秉持“客數(shù)主義”、“來(lái)店頻率主義”，將入店顧客數(shù)量作為核心指標(biāo)，偏好通過(guò)提高客流量而非客單價(jià)來(lái)增加營(yíng)收。因此，只要還有市場(chǎng)空間，吉野家就會(huì)試圖改進(jìn)流程、提高效率。在2007-2008年，吉野家的店均客流量達(dá)到了一個(gè)至今為止的巔峰——當(dāng)時(shí)其本土的1000多家門店，每天的總客流量達(dá)到了60萬(wàn)人次左右。
綜上所述，都可見(jiàn)吉野家在經(jīng)營(yíng)上對(duì)運(yùn)營(yíng)的高標(biāo)準(zhǔn)要求。正是憑借多年來(lái)對(duì)“美味、便宜、迅速”三大原則的堅(jiān)持，吉野家才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的連鎖快餐市場(chǎng)中保持著領(lǐng)先地位。
3 吉野家之困
2000年實(shí)現(xiàn)上市以后，吉野家的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。多年來(lái)吉野家所遭遇的艱難挑戰(zhàn)并不少，而其經(jīng)營(yíng)模式中存在的長(zhǎng)期問(wèn)題，在近年更是對(duì)其造成了相當(dāng)?shù)睦_。
1. 流年不利又遭遇疫情沖擊
2003年，美國(guó)發(fā)生瘋牛病危機(jī)，日本政府緊急禁止美國(guó)牛肉入口日本市場(chǎng)，這直接導(dǎo)致了吉野家失去了原料供應(yīng)。為了確保出品的品質(zhì)，權(quán)衡之后，吉野家決定放棄采用替代肉源。從2004年初開(kāi)始，吉野家開(kāi)始停售牛肉飯。這一停售就停了950天。直到2006年9月，隨著進(jìn)口禁令結(jié)束，牛肉飯才重新出現(xiàn)在吉野家的餐桌上。
作為靠牛肉飯起家的吉野家，停售牛肉飯對(duì)于吉野家的營(yíng)業(yè)影響不可謂不大。
自2010年以來(lái)，吉野家的經(jīng)營(yíng)狀況也不太穩(wěn)定。就在2018財(cái)年（2018年3月~2019年2月），吉野家錄得了60億日元的巨額虧損。時(shí)隔1年，隨著2020年新冠疫情的到來(lái)，日本吉野家再遭重創(chuàng)，2020財(cái)年?duì)I收同比大幅下跌21個(gè)百分點(diǎn)，全財(cái)年凈虧損達(dá)到75億日元之多。
去年7月，正當(dāng)全球疫情肆虐之時(shí)，突然有消息傳出吉野家將在全球范圍內(nèi)關(guān)閉150家門店，一時(shí)間吉野家的經(jīng)營(yíng)狀況備受外界關(guān)注。后來(lái)，吉野家官方發(fā)聲明稱，計(jì)劃關(guān)閉的150家是連同吉野家集團(tuán)下所有品牌的計(jì)劃關(guān)店數(shù)，而并非要關(guān)閉如此多的吉野家門店。但無(wú)疑，新冠疫情對(duì)吉野家的經(jīng)營(yíng)確實(shí)造成了相當(dāng)大的損失。
而作為吉野家在中國(guó)最重要特許經(jīng)營(yíng)商的合興，情況也不容樂(lè)觀。過(guò)去數(shù)年，吉野家門店收入在合興集團(tuán)營(yíng)收中占比均在85%左右，是集團(tuán)重要的收入組成部分。2020年疫情影響下，合興旗下大量吉野家門店客流銳減。2020年合興營(yíng)收同比下跌24%，錄得超過(guò)8100萬(wàn)港元虧損。
可見(jiàn)，疫情之下，吉野家全線經(jīng)營(yíng)都受到了不同程度的影響。
2. 吉野家的困境由來(lái)已久
但事實(shí)上，吉野家和它的經(jīng)營(yíng)模式遭遇困境并非只始于2020年的新冠疫情。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，不論在中國(guó)還是在日本，吉野家都面臨著擴(kuò)張乏力的窘境。應(yīng)該說(shuō)，吉野家今天所面臨的挑戰(zhàn)是長(zhǎng)期性的，要突破這些困境，也需要長(zhǎng)期的耐心和智慧。
（1）同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄
吉野家的定位一直是給普通工薪階層提供能飽腹的便捷快餐，其準(zhǔn)入門檻并不高，市面上同一定位的餐飲企業(yè)和門店多不勝數(shù)。同時(shí)，吉野家早期快速崛起所依仗的SOP標(biāo)準(zhǔn)化路線，隨著餐飲供應(yīng)鏈體系日益完善和成熟，其構(gòu)筑的行業(yè)壁壘正在被消除。隨之而來(lái)的后果是，同行業(yè)、同定位的競(jìng)品越來(lái)越多，吉野家的優(yōu)勢(shì)正在喪失。
例如，在“牛丼3社”中，ZENSHO集團(tuán)旗下的食其家（“すき家”）在日本的門店數(shù)在進(jìn)入21世紀(jì)后一直占據(jù)首位——2020年食其家在日本擁有超過(guò)1900家門店，幾乎是吉野家日本門店數(shù)的2倍。而瓦葺利夫家族主導(dǎo)的松屋，在日本的門店數(shù)近年也一直穩(wěn)定在950家以上，緊追吉野家。
由于多年來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，ZENSHO和吉野家的利潤(rùn)空間都已經(jīng)被壓縮到了一個(gè)極低的水平。其年度報(bào)告顯示，ZENSHO集團(tuán)近年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率水平長(zhǎng)期在2%-3.5%；而日本吉野家的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率更是徘徊在1%-2%。過(guò)去十年中，吉野家更是有3個(gè)財(cái)政年度出現(xiàn)了虧損。
正因?yàn)槔麧?rùn)空間長(zhǎng)期偏低，企業(yè)資金流異常緊張，因而在面對(duì)疫情沖擊時(shí)，吉野家一類的連鎖快餐企業(yè)面臨的壓力尤其巨大。
（2）成也蕭何敗也蕭何：不變是原罪
回看吉野家的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，吉野家的業(yè)態(tài)內(nèi)核似乎由其誕生以來(lái)就沒(méi)有發(fā)生過(guò)本質(zhì)上的變化。
從產(chǎn)品的功能定位來(lái)看，主打牛肉飯、工薪族快餐的定位讓吉野家的提價(jià)空間有限。而最近幾年，隨著包裝保鮮技術(shù)和冷鏈物流系統(tǒng)日益成熟，保鮮便當(dāng)成為越來(lái)越多消費(fèi)者的選擇，吉野家的一部分客源也隨之被侵蝕。
從產(chǎn)品銷售模式來(lái)看，吉野家門店的快速周轉(zhuǎn)是支撐其薄利多銷模式的不可或缺的前提。但面對(duì)外賣銷售渠道的崛起，吉野家門店的高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)也正在逐漸“失焦”。
更了解中國(guó)市場(chǎng)的合興集團(tuán)，對(duì)外賣崛起的大趨勢(shì)也有著敏感的體認(rèn)，其應(yīng)對(duì)也更為敏捷。由2015年開(kāi)始，合興的餐飲業(yè)務(wù)就開(kāi)始進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型，推出外賣小程序“吉食送”和新零售平臺(tái)“吉食匯”，近年甚至上線了自助早餐服務(wù)。
至2020年，合興旗下運(yùn)營(yíng)的吉野家外送銷售額占比已達(dá)到49.1%，同比上升了9個(gè)百分點(diǎn)，可以說(shuō)是比較好地調(diào)和了疫情期間禁止堂食帶來(lái)的影響。相較之下，日本吉野家方面外送服務(wù)的發(fā)展則相對(duì)較慢，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)披露，其2020年外送銷售只占總銷售額的3%。
（3）客源過(guò)于單一、產(chǎn)品更新落后
在日本，吉野家將其主要客源定位為40至50歲之間的男性（“40代から50代の男性”）。而在其披露的資料中可見(jiàn)，其男性顧客更是占了總客流的八成。這導(dǎo)致吉野家的客源高度同質(zhì)化。
而客源高度同質(zhì)化的一個(gè)長(zhǎng)期后果，則是產(chǎn)品定位和設(shè)計(jì)也隨之固化，對(duì)于其他年齡層或者其他身份的消費(fèi)群體來(lái)說(shuō)則會(huì)顯得單調(diào)甚至乏味。這使得吉野家——尤其是在日本本土——在吸引女性消費(fèi)者和年輕消費(fèi)者群體方面處于較為明顯的劣勢(shì)。
而吉野家的另一個(gè)較為明顯的缺陷是業(yè)態(tài)過(guò)于單一。由于其運(yùn)營(yíng)模式高度依賴門店和店員，導(dǎo)致吉野家多年來(lái)的地租費(fèi)用和銷售成本居高不下，嚴(yán)重侵蝕了利潤(rùn)空間。2019年，吉野家銷售、管理和綜合費(fèi)用（SG&A Expenses）占營(yíng)收接近63%，其中地租相關(guān)費(fèi)用占營(yíng)收13.2%，人工費(fèi)用占營(yíng)收28.6%。
在增加產(chǎn)品品類、拓展品牌矩陣方面，吉野家也做過(guò)不少努力。2001年，吉野家旗下孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸正式開(kāi)始營(yíng)業(yè)；2000年代前后，吉野家也收購(gòu)了日料壽司品牌京樽和烤肉火鍋連鎖品牌Arcmeal。但除了花丸營(yíng)收稍好以外，另外兩個(gè)品牌的表現(xiàn)都不理想。疫情沖擊下，吉野家不得不將京樽和Arcmeal相繼出售。