新戰(zhàn)場，茶飲三巨頭的出海之路
2021-09-01 20:33:31
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根據(jù)灼識咨詢報告的數(shù)據(jù)，2020年現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模為1136億元，預(yù)計到2025年將達(dá)3400億元，年復(fù)合增長率為24.5%。
在高增長率的空間里，每年上萬企業(yè)進(jìn)入和出清，高創(chuàng)業(yè)率和高淘汰率并存。
頭部品牌頗具野心的擴(kuò)張，像是大水中野蠻生長的大魚；
中尾部企業(yè)生存空間被擠壓，馬太效應(yīng)下連鎖品牌加速拓店。
中頭部企業(yè)門店數(shù)量增長迅速，喜茶、奈雪擴(kuò)張速度均超往年，蜜雪冰城、滬上阿姨、古茗擴(kuò)張更為激進(jìn)，均超過1000家。
在2021年，蜜雪冰城不僅靠著一首“甜蜜蜜”的主題曲火出天際，更是成為了第一個突破萬店的茶飲品牌，在所有高端品牌忙于品控和成本控制的時候，憑借著多種優(yōu)勢成為“雪王”。
前段時間，有消息稱蜜雪冰城在海南開店，或意在借助海南自貿(mào)港的優(yōu)勢，輻射東南亞市場。
茶飲出海一直是備受討論的話題，全球化擴(kuò)張幾乎是每個頭部品牌的夢想，今天我們就來討論一下，茶飲出海這門生意。
01 “奶茶三巨頭”的航海路
1、喜茶
2018年，喜茶獲取B輪融資時，創(chuàng)始人聶云宸表示當(dāng)年的業(yè)務(wù)有兩個發(fā)展要點：一是外賣業(yè)務(wù)，二是出海。
2019年底的疫情助推外賣布局的發(fā)展，各大茶飲品牌的線上外賣布局均已完善。
2018年，同樣也是各大茶飲品牌爭相出海的一年，對于海外這塊藍(lán)海市場，野心勃勃的資本家們企圖從易到難進(jìn)行布局，新加坡、日本等具有相似飲食習(xí)慣的東南亞國家成為首選。
喜茶的出海策略無疑是成功的，在新加坡接二連三的開出門店，發(fā)力人流量大的購物娛樂中心，開出具備高端調(diào)性的DP店鋪，在新加坡這個群雄逐鹿的戰(zhàn)場開辟出新的進(jìn)階路。
喜茶的成功離不開兩點因素。
1）本土化
眾所周知，想要打入一個地區(qū)，必須迎合這個地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣，將產(chǎn)品本土化是長久發(fā)展的第一步。小米在印度的成功、無印良品在中國的潰敗都證明了這一點。
4P營銷理論當(dāng)中，產(chǎn)品是優(yōu)于價格、渠道、宣傳的。
針對新加坡人喜歡吃榴蓮的特點，喜茶在新加坡推出“榴蓮”冰淇淋和“咸蛋黃”冰淇淋，而在位于Clarke Quay的店鋪喜茶特地加入了限定酒飲。
因為Clarke Quay是新加坡有名的酒吧一條街，所以帶有酒精口味的飲品更能獲得消費(fèi)者的喜愛。
2）本土化社交媒體開展?fàn)I銷
和國內(nèi)喜歡采用微信、抖音進(jìn)行運(yùn)營不同。新加坡人更喜歡采用的社交媒體是Facebook和Instagram，在新加坡工作的中國人習(xí)慣關(guān)注類似“新加坡眼”“新加坡獅城論壇”等微信公眾平臺。
喜茶根據(jù)他們的習(xí)慣，在這些平臺的基礎(chǔ)上進(jìn)行營銷推廣，并且和當(dāng)?shù)氐腒OL合作，開展線上活動和粉絲互動交流，并且在Facebook平臺開通“Reviews”功能，根據(jù)粉絲評價進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)，將本土化進(jìn)行到底。
運(yùn)用這兩點策略，喜茶成功融入當(dāng)?shù)厥袌?，一路高歌猛進(jìn)，占據(jù)一席之地。
2、蜜雪冰城
蜜雪冰城憑借著供應(yīng)鏈優(yōu)勢+加盟輕運(yùn)營模式，成功將店面開到中國的大街小巷，2020年營收超65億，利潤8億的好成績更是讓茶飲們艷羨不已，新茶飲下沉成為了新趨勢，平價茶飲成為主流。
延續(xù)低價策略，蜜雪冰城將門店開到國外，奶茶三巨頭的首選都是東南亞城市，蜜雪冰城的第一站選在越南。
地處熱帶、亞熱帶的越南非常適合發(fā)展茶飲，2013年左右的奶茶創(chuàng)業(yè)熱潮更是將茶飲的競爭拉滿，茶飲甚至不需要營收比等數(shù)據(jù)，就能輕易的拉到融資。
市場競爭非常飽和，據(jù)越南新聞報道，在2019年越南已經(jīng)有100多個奶茶品牌，并且不斷有新品牌涌入。
蜜雪冰城入局越南無疑是非常成功的。
首店單日營銷額爆滿，迄今已有200多家門店，并且越南開店只是蜜雪冰城全球化的第一步，周邊東南亞地區(qū)將會逐漸被覆蓋，雪王或?qū)⒂玫蛢r策略，實現(xiàn)全球的奶茶自由。
3、奈雪的茶
進(jìn)軍全球化，是大多茶飲的目標(biāo)，奈雪的茶也不例外。
奈雪創(chuàng)始人彭心在接受采訪的時候表示，奈雪在2019年年初就決定做海外市場，組建了美國和日本團(tuán)隊。
選擇美國是因為發(fā)現(xiàn)美國很多公司做品牌和體系都很厲害，選擇日本是因為日本的茶飲非?；?，只要看見街頭排了超過幾十米的隊伍，一定是奶茶店，包括貢茶、一芳等，貢茶一個月可以做到非常高的營業(yè)額。
并且除了中國，其他國家茶賣的都比咖啡要貴。
紐約的星巴克是賣4塊錢一杯，紐約的貢茶賣5.5-8塊錢一杯。
繼2018年奈雪的茶將門店開往新加坡之后，2020年奈雪的茶出海日本。
首家門店位于大阪Laox道頓堀一樓，占地約200平方米，意在打造空間感，設(shè)立烘焙、茶飲、零售三個版塊，對日本團(tuán)隊進(jìn)行長達(dá)數(shù)月的線上和線下技術(shù)培訓(xùn)。
創(chuàng)始人彭心表示，延伸國際市場最初階段，最重要的是當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者要認(rèn)識、了解品牌。
像這次我們就邀請日本的商品和商務(wù)團(tuán)隊來上海、南京等多地奈雪門店，體驗產(chǎn)品和服務(wù)，也了解整個品牌的運(yùn)作模式。
02 出海——誰主沉浮的另一戰(zhàn)場
1、多種因素造就競爭格局
飲食習(xí)慣的細(xì)微差異、入局時間的早晚，導(dǎo)致出海的茶飲發(fā)展現(xiàn)狀、競爭格局不盡相同。
國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)尚且風(fēng)云變幻，投資者已經(jīng)開始布局中腰部茶飲，為下一輪茶飲洗牌大戰(zhàn)做準(zhǔn)備。
以市場結(jié)果投票的茶飲巨頭位置也許隨時會被替代，畢竟網(wǎng)紅品牌追隨的是“潮流”，而動態(tài)的“潮流”正是投資人絞盡腦汁探尋的“風(fēng)口”。
海外的茶飲格局和國內(nèi)必然不同，國內(nèi)奶茶三巨頭的格局已經(jīng)保持了幾年，海外的發(fā)展脈絡(luò)要探尋到十幾年前。
2013年春水堂從臺灣開到日本。
相比于臺灣僅50家左右的門店數(shù)量，春水堂一開到日本就引爆了潮流，日銷上千杯。
日本年輕人對于茶飲文化的熱愛，中國留學(xué)生的思鄉(xiāng)情結(jié)，茶飲天然的成癮性，多種因素造就了春水堂的成功。
快樂檸檬是另一匹海外的黑馬，當(dāng)初抱著“火一波就涼”的最壞的打算，結(jié)果非常受歡迎。
先是在和日企合作，在買奶茶之余售賣其他小吃，再到進(jìn)軍歐美，拓展地圖從日本到韓國，從美國到加拿大，遍布海外。
2018年，國內(nèi)多個茶飲品牌開啟了征戰(zhàn)海外的步伐，以東南亞為錨點，將野心投射到全球各地。
CoCo、喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城、鹿角巷等，都在海外進(jìn)行文化輸出，而在多方因素制衡的情況下，海外的發(fā)展格局和國內(nèi)不盡相同，在國內(nèi)處于二線的品牌反而在海外發(fā)展的非常好。
因地制宜非常重要。
2、出海的競爭壁壘在哪里？
國內(nèi)茶飲戰(zhàn)場陷入膠著的競爭局面，主打高端的品牌不得不開設(shè)子品牌或產(chǎn)品挖掘下沉市場，全面布局零售業(yè)務(wù)覆蓋消費(fèi)群的基礎(chǔ)上，不斷拓寬茶飲邊界，茶禮盒、氣泡水、零食等統(tǒng)統(tǒng)安排。
跨界已然成為焦慮競爭的常態(tài)。
茶飲的內(nèi)卷甚至有時讓人啼笑皆非，多種創(chuàng)意產(chǎn)品刷新認(rèn)知，資本對于挖掘這一千億市場的企圖心一覽無余，在海外這個新戰(zhàn)場，競爭的紅黑兩面常在。
上文講到對消費(fèi)者偏好的適度迎合造就茶飲的競爭力，而關(guān)于出海的競爭壁壘探究中，鋅刻度在采訪從事餐飲原料供應(yīng)商Stella時，他提到“出海的確對品牌贏得知名度，提升品牌力有很大幫助。
但同時原料品質(zhì)、服務(wù)、企業(yè)管理也需要升級，海內(nèi)外同時布局難度不小，給資金帶來的風(fēng)險也更大。”
找到品牌調(diào)性原本就是難點，奈雪、喜茶打造自己獨特的高端調(diào)性，蜜雪冰城在平民化的路上走的很通暢，低價策略讓“雪王”在進(jìn)階路上一路綠燈。
調(diào)性不僅是對消費(fèi)者心智的教育，更是自身發(fā)展的利器和制約，低價意味著極致的成本控制，高端意味著精準(zhǔn)的人群覆蓋和長期競爭力的構(gòu)建。
中腰部產(chǎn)品的卡位，更是在原有的競爭格局上找出差異化，尋求破局站穩(wěn)腳跟。
春水堂奉行“素民經(jīng)濟(jì)”，喜茶本土化，對不同國家采取不同的定位策略，越精準(zhǔn)越能夠獲得超預(yù)期的結(jié)果，文化輸出并非易事，對受眾的理解程度，對產(chǎn)品的打磨程度，對環(huán)境的適應(yīng)程度，都是需要征服的困境。
03 征服海外市場，如何征服未知
瑞幸征服國內(nèi)市場，在一開始像個笑話，所有人都在嘲笑它打敗星巴克的夢想。
瑞幸以誘人的資本故事吸引眾多海外投資者入局，盤活了這盤大棋，以瘋狂的開店速度把嘲諷聲甩到身后，瑞幸融到資了，并且讓國內(nèi)人民喝上了便宜的咖啡。
財務(wù)造價的污點并不影響它在咖啡市場的地位，瑞幸表示自己已經(jīng)實現(xiàn)盈利，并且在現(xiàn)有的咖啡格局中，瑞幸是僅次于星巴克的耀眼存在。
借助國外投資人的錢，開辟國內(nèi)市場，實現(xiàn)咖啡夢想，給投資人講的故事很美好。
雖然大部分人認(rèn)為很魔幻，但不可否定的是，瑞幸是成功的，它的征服路徑也許就是不走尋常路。
而1999年就進(jìn)入中國市場，渴望征服這片藍(lán)海的星巴克，是多少品牌的夢想，是教科書般的存在。
九年虧損時長是對市場的摸索期，想要長遠(yuǎn)發(fā)展勢必需要蟄伏，而對國內(nèi)消費(fèi)者心理的精準(zhǔn)把控，讓星巴克在高端品類上站穩(wěn)腳跟，對“人、貨、場”的理解讓星巴克的根基越扎越深。
對消費(fèi)場景、消費(fèi)者、消費(fèi)品的深度理解，是需要智慧和機(jī)遇的。
在國內(nèi)環(huán)境下，咖啡相較于奶茶更陌生，在國外喜歡喝咖啡的人群則遠(yuǎn)勝于奶茶，要改變一個國家的飲食習(xí)慣很難，打入陌生戰(zhàn)場的不變法則就是根據(jù)對市場的了解“求變”。
納西姆·尼古拉斯·塔勒布曾說“如果意外總會發(fā)生，那么，我們唯一希望能夠?qū)崿F(xiàn)的一個最終的理想，就是——學(xué)會如何愛上風(fēng)。”