用咖啡收割中國市場？星巴克、瑞幸、Tims們的生死時速！
2021-09-07 21:13:38
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咖啡的固有印象離不開“精英”、“小資”、“加班”。而這里邊每一個詞拿出來都不討喜，充滿著眼前的茍且與生活的苦澀。
賣咖啡的大佬們在加深這一印象上，向來不遺余力。
和媒體湊到一起，必談進口原料、一二線城市、高質(zhì)量人類。
周立波也曾用“咖啡大蒜論”暗搓搓地搞過群體歧視。
北方辯手郭德綱站出來回懟過，“裝大尾巴鷹”。
但偏偏是這個沒那么討喜的生意戲份最多。
前些天Tim Hortons中國區(qū)業(yè)務(wù)宣布即將赴美上市；
爆雷后，沉寂了一段時間的瑞幸最近又行了；
傍上中石化的連咖啡講起了加油站咖啡的新故事；
喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶等一眾網(wǎng)紅茶飲集體上線咖啡飲品……
咖啡究竟是一門怎樣的生意？入局者如何突圍咖啡賽道？
先鑒定一下咖啡巨子星巴克兵敗澳洲的歷史。
2000年7月，星巴克在悉尼開設(shè)門店，打響了挺進澳洲市場的第一槍。
之后，一鼓作氣，在9年之內(nèi)把門店數(shù)量開到了87家。
但尷尬的是頭七年都沒有撈到錢，反倒是虧了1.05億美元。
在接下來苦苦掙扎的兩年中，星巴克最終選擇砍掉2/3，僅保留有亞洲人與美國人經(jīng)常出沒地區(qū)的門店。
關(guān)于星巴克吃癟，澳大利亞媒體The Age寫出過一篇《星巴克備忘錄：下次試試向愛斯基摩人賣冰》的報道。
字里行間，難掩站在咖啡鄙視鏈頂端的優(yōu)越感。
澳大利亞的咖啡文化源于19世紀(jì)中期的意大利，比星巴克的歷史尚要早一百多年。
到了20世紀(jì)80年代，澳大利亞人視意式濃縮咖啡為正宗，也習(xí)慣享受各種細致入微的口味選項與服務(wù)。
一杯千人一面、沒有靈魂的冰拿鐵和兌了水的美式，哪有吧臺老師傅一邊聊著天南地北，一邊匠心制作的白咖啡香？
畢竟這兩個技能疊加，連花了200萬的雷布斯都覺得對味兒。
此外，對于國內(nèi)從白天干到白天的內(nèi)卷大軍來說，星巴克拿上就能走的小紙杯簡直就是神來之筆。
但對于愿意全天泡在咖啡館里的澳洲人民來說，效率如此高的事情就不太符合民意了。
而澳街頭咖啡館的布局密度，更是掌握了排列組合的精髓，讓星巴克的大規(guī)模開店策略多少顯得草率又天真。
星巴克的滑鐵盧不止發(fā)生在澳洲，巴西、越南也參與了把星巴克摁在地上摩擦的歷史進程。
加州大學(xué)教授彼得·納瓦羅為介紹巨波投資法，曾專門出過《如果巴西下雨，就買星巴克股票》一書。
詳細推導(dǎo)了“巴西下雨——咖啡豆豐收——咖啡豆價格下跌——星巴克成本降低——星巴克利潤增加——股價上揚”的整個經(jīng)過。
能捏住星巴克命運的后脖頸，可見巴西作為咖啡豆主要產(chǎn)地之一的重要性。
20世紀(jì)初，巴西的咖啡豆產(chǎn)量占全世界總產(chǎn)量的80%。
直到2020年，仍然以38.7%的全球產(chǎn)量占比位居第一，第二名越南為13.5%，二者合計占據(jù)全球咖啡產(chǎn)量的一半。
正如東南偏遠省份以為省外吃不上茶葉蛋，星巴克帶著迷之自信開進了巴西與越南，才后知后覺：這兩個國家的人不僅喝得是優(yōu)質(zhì)的咖啡，而且熱衷自己在家喝，制作成本明顯低于星巴克的售價。
進入越南市場5年，星巴克僅發(fā)展出38家門店。
尤其在巴西，咖啡文化與足球文化融為一體，當(dāng)?shù)厝丝稍诒荣惾找贿吰穱L咖啡一邊享受比賽。
這讓星巴克的“第三空間”顯得格格不入。
2008年，星巴克將在巴西17城的113家門店業(yè)務(wù)出售。
雖說在越南、巴西、澳洲上看走了眼，但在押注中國市場這一把上，星巴克無疑是賭對了。
自1999年進入中國市場以來，星巴克中國區(qū)業(yè)績經(jīng)歷了9年虧損后一路開掛，早在2013年就揚言，要把中國做成自己的第二大市場。
截止2021財年第三財季末，星巴克中國的門店數(shù)量達到5135家，收入為9.1億美元，同比增長45%。
在第三季度的業(yè)績會議上，星巴克CEO約翰遜用“對我們在華業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來有多么龐大和多么強大，不應(yīng)該有任何誤解”，表達對拿下中國市場的自信。
目前來看，星巴克的確是中國現(xiàn)磨咖啡市場的絕對霸主。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)院數(shù)據(jù)，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模為500億元左右，而星巴克中國一年的營收規(guī)模即有250億元左右，占據(jù)半壁江山。
另據(jù)《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測報告》，中國咖啡消費量每年增幅可達15%-20%，而全球市場咖啡消費的平均增速僅2%。
預(yù)計到2025年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模將達2171億元。
這與星巴克提起中國市場亢奮的態(tài)度相對應(yīng)。
反過來看，星巴克在中國市場的成功佐證了兩件事：其一，國內(nèi)對咖啡確實有需求；其二，星巴克在中國的模式是行得通的。
成功學(xué)大師有一個嚼爛的梗：你是誰，取決于你身邊的人是誰。星巴克干下了這碗雞湯。
1999年年初，星巴克在大陸的第一家店開在了北京國貿(mào)商城。年尾，坐落在國貿(mào)中心東北角的國貿(mào)二期工程封頂。兩座聳立的大廈，從某個角度來看就是那個時代的中國高度。
LV、Burberry、LV、PRADA、GUCCI等奢侈品牌，紛紛將這座位居京城核心地段的商城，作為登陸中國的橋頭堡。
和奢侈品做鄰居的星巴克，在培育自己第一批核心用戶上，走的是高端路線，目標(biāo)直指高級寫字樓里的金領(lǐng)與白領(lǐng)。
此時的中國還沒有wifi，大家過的是就著《讀者》、《青年文摘》、《故事會》下飯的日子。
但要去星巴克體驗美國的第三空間，頭發(fā)必要抓得蒼蠅來了都站不住，手捧《Economist》、《FORTUNE》、《Forbes》，眉頭緊鎖做日理萬機狀，那才叫一地道。
坊間曾流傳一份《星巴克完全裝逼指南》，從著裝、書籍、手機品牌、通話語言，到支付方式等等，極富指導(dǎo)性。
尚未成熟的市場，通常會表現(xiàn)為對品牌的追求大于質(zhì)量，對環(huán)境的在意高于價格，能帶給消費者情感共鳴與身份認(rèn)同才是品牌撬動市場格局的正確姿勢。
《英雄本色》有過經(jīng)典實踐，梳著大背頭的周潤發(fā)用馬內(nèi)點煙，瞬間產(chǎn)生“有錢”、“社會我發(fā)哥，人狠話不多”的身份認(rèn)同，成為80、90后神級模仿對象。
如今在精品薈萃的一二線城市，消費者對咖啡的選擇，逐漸由品牌導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c澳洲、巴西類似的產(chǎn)品、價格導(dǎo)向。
但在網(wǎng)紅女裝上線季，與消費習(xí)慣尚未形成、咖啡門店稀少三四線城市，星巴克代表輕奢生活的“第三空間”仍是社交牛逼綜合征的大型演練場。
星巴克門店數(shù)量目前仍然高度集中于一二線城市。
根據(jù)Talking Data數(shù)據(jù)，截至2020年4月，星巴克門店在一二線城市的比例高達 90%，分布在三線及三線以下城市的僅有10%。
“6虧3平1盈利”是咖啡行業(yè)的普遍說法，這在一定程度上體現(xiàn)了咖啡店在國內(nèi)賺錢的難度。
咖啡館的毛利率基本維持在70%左右，但扣除咖啡師的人工成本、房租成本、運營管理成本后，還能做到收支平衡的并不多。
如果再減去老板的工資，大概率要虧本?？胺Q中產(chǎn)創(chuàng)業(yè)粉碎機。
星巴克之所以能反虧為盈，一是靠品牌溢價，星巴克在國內(nèi)擁有更高的利潤空間。
央視曾對比星巴克在全球的售價，發(fā)現(xiàn)其在中國售價最高。
一杯成本不足5元的中杯拿鐵，美國售價19.98元人民幣，隔壁阿三哥只要14.6元人民幣，而國內(nèi)卻高達27元人民幣。
二是靠選址能力與租金議價。
星巴克有一套地理信息系統(tǒng)，通過評估流量、消費群體類型與分布、地區(qū)教育水平等，確保對正確位置的“高命中率”。
符合條件的通常是機場、商務(wù)區(qū)、購物中心、大學(xué)城。
而在這些地方，星巴克的門店租金比一般咖啡廳低15%左右。原因在于：
一方面，物業(yè)、機構(gòu)出于引流、打造商圈調(diào)性等目的，會以更長的免租期與租金優(yōu)惠為條件，引進國際品牌。
掌握了主動權(quán)的星巴克不僅會在房租上壓價，還會強迫物業(yè)簽訂排他性條款，減少區(qū)域內(nèi)同類品牌競爭。
瑞幸咖啡曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議，規(guī)定即使有閑置店鋪也不能租賃給其他品牌咖啡，指責(zé)星巴克涉嫌違反《反壟斷法》，并向法院提起訴訟。
另一方面，星巴克與物業(yè)采取“單店的流水倒扣免租金+分成”的合作模式，支出一般在總營收的8%左右，比一般咖啡店的租金要少。
三是靠全球化的供應(yīng)鏈體系與經(jīng)營管理效率。
在原料采購上，星巴克并不靠壓榨供應(yīng)商獲利。
其采用的是100%阿拉比卡咖啡豆，雖然阿拉比卡品質(zhì)高，但產(chǎn)量低。
為保證供應(yīng)穩(wěn)定，星巴克在全球范圍內(nèi)運營了9個咖啡豆種植支持中心，對咖農(nóng)采取相應(yīng)的補貼與技術(shù)支持。
在咖啡利潤較低的年份，會用較高的價格收購咖啡豆。以此延續(xù)咖農(nóng)種植熱情，培育更高品質(zhì)的咖啡豆。
從某種意義上來說，優(yōu)秀的原料供應(yīng)也可視為星巴克的一項資產(chǎn)。
在產(chǎn)品上，使用全自動咖啡機，口感穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易于復(fù)制。
在經(jīng)營上，從采購——物流——生產(chǎn)——銷售——管理，實現(xiàn)全環(huán)節(jié)數(shù)字化，從而提升效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
能光明正大交易的成癮性物質(zhì)不多，咖啡因恰是其中之一。
且咖啡因具有提神功效，在高勞動強度、內(nèi)卷的精神壓力下，咖啡這門長周期、高復(fù)購、低迭代頻率的生意充滿了誘惑力。
愿意進場與星巴克掰頭的后浪，不斷涌來。
但拿上入局的號碼牌前，還要回答一個靈魂叩問：市場中已有老大，采取什么樣的辦法才能致勝？
從品牌過去的打法上來看，主要有以下四種：
第一種，和老大走相反的路，切入空白市場，將對方的優(yōu)點變?nèi)秉c。
如德國車打著“think small”的口號，以甲殼蟲殺入美國，開辟小型汽車市場。
第二種，和老大綁定，讓消費者知道，這個市場還有第二種選擇。
在每個細分的品類中，消費者能夠記住的往往就是數(shù)一數(shù)二的品牌，當(dāng)年蒙牛正是憑借這招，拿下伊利。
第三種，實施差異化策略，持續(xù)強化自己的獨特性，打持久戰(zhàn)。
Boss直聘的打法，就是以“直接與老板對話”的獨特理由，從競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)招聘市場，奪下一塊陣地。
第四種，垂直聚焦，守住自己守得住的山頭，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域做深做透，打游擊戰(zhàn)。
第五種，開創(chuàng)新品類。
不斷通過市場元素的重組、新交易方式的出現(xiàn)、新方式的崛起，開創(chuàng)更多新品類。
新晉咖啡小生們各有奇招，但也多是以上五種方法的變形、組合。
在星巴克的陰影下，他們活得怎樣？
又能否續(xù)寫星巴克在澳洲、巴西、越南的戰(zhàn)敗史？
1、綁定星巴克后，在外賣市場狂奔的瑞幸
薅了資本主義的羊毛后，瑞幸冷靜了很多，不再強調(diào)自己是中國版星巴克，并將4500多家的門店一度關(guān)至3800多家。
子品牌小鹿茶、自動售貨機“瑞劃算”業(yè)務(wù)也走上了“優(yōu)化”的道路。
但在今年6月，瑞幸突然宣布門店數(shù)量達到超過5200家，并在5月和6月實現(xiàn)數(shù)千萬的盈利。
瑞幸的復(fù)活源于一款新品。
4月，瑞幸上新生椰拿鐵，一個多月的時間里累計賣出42萬杯。
6月的單月銷量更是超1000萬杯，刷新了其新品銷量紀(jì)錄。
從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)楸匪季S后，瑞幸上半年開啟了史無前例的換新速度，共推出約50款新品。
瑞幸在營銷配合戰(zhàn)上也花樣百出。
除了堅持一貫的從明星代言中挖掘粉絲經(jīng)濟，還針對80、90后的職場惡搞心態(tài)，在微博出過產(chǎn)品總監(jiān)上樹摘椰圖，顯示自己很幽默，進而收割客戶好感。
并在微信端建立社群，以補貼、特定時間段發(fā)送優(yōu)惠券的方式，拉新、喚醒用戶需求。
雖遭遇退市，但種種跡象顯示瑞幸目前并不缺錢。
今年4月，瑞幸宣布獲得2.5億美元的融資。
另據(jù)食品分析師朱丹蓬透露：“瑞幸賬上現(xiàn)在有80、90億左右的現(xiàn)金。”
2、第三空間差異化的Tim Hortons
Tims是加拿大最大的國民咖啡品牌，價格親民（10—15元人民幣），但在中國略顯高端，價格區(qū)間在15—30元人民幣。
產(chǎn)品覆蓋拿鐵、卡布奇諾等意式咖啡品類，奶咖、果咖等本土化產(chǎn)品，以及天趣球、甜甜圈、貝果等暖食。
每年保持5-6波的產(chǎn)品換新頻率。
在門店方面，Tims有標(biāo)準(zhǔn)店、優(yōu)選店、主題店和創(chuàng)意體驗型門店。
其中標(biāo)準(zhǔn)店為主力店型，開在CBD商圈、購物中心、社區(qū)，每日平均單量約為300 ，客單價約為36 元，均略低于星巴克。
快捷店為一線城市重點店型，注重坪效，面積小，以手機點單、外賣或自取為主。
主題店、創(chuàng)意體驗型門店注重客戶體驗，以消費者興趣、需求為創(chuàng)意探索新生活方式。
例如，Tims與騰訊合作推出面向新生代的‘咖啡+電競’主題店，內(nèi)設(shè)開黑區(qū)、卡座主題互動區(qū)、電競5v5包間區(qū)等。
并從店員服裝、服務(wù)話術(shù)、主題商品等細節(jié)融入電競元素，打造沉浸式電競氛圍，在咖啡的產(chǎn)品價值上疊加情感價值與精神價值，精細化網(wǎng)羅目標(biāo)人群。
目前Tims已經(jīng)集齊笛卡兒資本集團、紅杉資本、騰訊、鐘鼎資本。
作為奉行開店策略的忠實擁躉，Tims借助資本的力量，已進入上海、北京、杭州、廣州等一二線城市。
如果赴美上市順利，Tims將在門店加速擴張上獲得更充裕的資本支持。
在盈利能力上，Tims有關(guān)方面表示，今年第一季度，Tim Hortons中國實現(xiàn)了超過40%的同店銷售額增長，每個月的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）可達到正數(shù)。
Tims還計劃在2026年前建立一個由2750多家由咖啡店和烘焙店門店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)，銷售增長到70億元人民幣以上，利潤率擴大到19%以上。
并預(yù)計到今年年底在華門店將達到400家，收入為6.71億元。
3、聚焦性價比的Manner
Manner定位高性價比精品咖啡，采取以自有工廠烘焙、半自動咖啡機出品、咖啡粉加量、手動萃粉和打奶拉花的方法，提升咖啡口感。
客單價在15-20元左右，有“上?？Х刃詢r比之王”的諢號。
由于制作過程對咖啡師的依賴度較高，Manner的人力成本約占單店成本的15%左右。
為保證利潤空間，Manner采用小店模式，精簡SKU，在租金、門店裝修和產(chǎn)品包裝設(shè)計上降成本，且不設(shè)外賣業(yè)務(wù)，鼓勵客戶親自到店，買完即走。
盡管標(biāo)準(zhǔn)化程度低，但借助今日資本、字節(jié)跳動、美團龍珠等的力量，Manner在短時間內(nèi)解決了規(guī)?；y題，目前已經(jīng)開出194家店，其中9成位于上海，并計劃到2023年開店1000家。
不差錢的Manner在營銷上的投入也在增多，不僅致敬了星巴克自帶杯有優(yōu)惠的傳統(tǒng)活動；
還頻頻跨界，通過與野獸派、光明、NEIWAI等合作推出限定款的方式，提升品牌知名度。
4、開創(chuàng)新品類的三頓半
三頓半定位精品速溶咖啡，推出的產(chǎn)品包括超即溶咖啡、冷萃濾泡咖啡、掛耳咖啡。
3秒即溶的特性，與高顏值的Mini小罐裝，令其和雀巢等老牌速溶咖啡品牌區(qū)分開來。
根據(jù)產(chǎn)品烘焙程度深淺，三頓半為小罐搭配從0-7不同的數(shù)字。
其中0 號產(chǎn)品為合作系列，可與不同的咖啡師或品牌進行合作。
三頓半曾與茶顏悅色推出聯(lián)名禮盒，推出7號路易波頓茶；
目前正與RAC咖啡館合作，切入早午餐場景。并鼓勵用戶參與產(chǎn)品共創(chuàng)，共同打磨產(chǎn)品。
在營銷上，三頓半注重在微博、抖音、小紅書等社媒陣地，通過KOL、KOC的生活曬照傳播，吸引流量。
2020年天貓雙十一，三頓半以1億銷售額問鼎速溶咖啡類目TOP1。
今年618活動期間，三頓半銷售額近億元，居天貓咖啡類目和沖調(diào)大類目首位，超過了接下來三家品牌的總和。
目前三頓半已經(jīng)獲得IDG、GGV、中信產(chǎn)業(yè)基金、天圖資本、峰瑞資本等多家投資機構(gòu)的支持，估值達45億。
獲得資本青睞的三頓半也不再只做線上，準(zhǔn)備走上線下開店之路。
混戰(zhàn)之中，喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶們也按捺不住，紛紛進圈一斗。
產(chǎn)品上，茶飲品牌們均以面向大眾口味的“輕咖啡”為主。
其中，喜茶不僅聯(lián)合全球網(wǎng)紅咖啡店%Arabica 推出限時快閃店，還投資精品咖啡 Seesaw；蜜雪冰城仍打低價。
奈雪則開出了主打咖啡產(chǎn)品、面向商務(wù)人士的“奈雪Pro”門店。
戰(zhàn)局很熱，品牌很多，星巴克很忙。
但目前來看，真正掌握了星巴克精髓的，不是去美國割韭菜的瑞幸，也不是掛在熱搜上的奈雪，反倒是圈外的知乎。