在“首屆餐飲創(chuàng)業(yè)馬拉松”現(xiàn)場，微海咨詢CEO朱小聰發(fā)表了自己的看法與思考
2021-12-22 20:17:08
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在“首屆餐飲創(chuàng)業(yè)馬拉松”現(xiàn)場，微海咨詢CEO朱小聰發(fā)表了自己的看法與思考。
作為“2021中國餐飲好項(xiàng)目大賽”的重磅環(huán)節(jié)，“首屆餐飲創(chuàng)業(yè)馬拉松”在12月3日圓滿落幕。在這場72小時高強(qiáng)度沉浸式的閉門培訓(xùn)中，特邀了餐飲、投資與戰(zhàn)略咨詢等領(lǐng)域的資深業(yè)內(nèi)專家，從企業(yè)戰(zhàn)略梳理、合伙人與組織人才機(jī)制等角度，全面細(xì)致地解構(gòu)梳理企業(yè)運(yùn)營過程中的相關(guān)問題，提供“戰(zhàn)略X組織X人”的企業(yè)進(jìn)階路徑。
其中，微海咨詢CEO朱小聰作為此次活動重磅特邀嘉賓，現(xiàn)場為學(xué)員們帶來《我對高效組織的理解與思考》的主題演講，以下為現(xiàn)場實(shí)錄：
這兩年來，餐飲行業(yè)確實(shí)不太容易，表面上看大家都是餐飲行業(yè)，但在謀求發(fā)展的路上已經(jīng)發(fā)生了變化，部分餐飲企業(yè)可以說本質(zhì)上已經(jīng)變成零售行業(yè)、供應(yīng)鏈行業(yè)、品牌運(yùn)營企業(yè)，部分在垂直賽道的甚至成為“生物工程”企業(yè)。
首先介紹下，微海成立于2016年，我們從一個創(chuàng)業(yè)初期只有六十人的小團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到今天已經(jīng)成為一家具備一定規(guī)模的服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)中國上千家連鎖品牌，其中20%是非餐飲企業(yè)。但我發(fā)現(xiàn)，無論是哪一領(lǐng)域，其實(shí)很多底層邏輯是相通的。
關(guān)于如何構(gòu)建高效的餐飲組織管理機(jī)制，這方面目前我們也在學(xué)習(xí)和摸索中。今天我就將這些年來我們對客戶企業(yè)的洞察以及微海咨詢內(nèi)部組織管理的一些經(jīng)驗(yàn)在這里跟大家分享。
連鎖服務(wù)業(yè)的基本特征
直接影響管理模式的有效性
首先講一下我對組織的理解和思考。談到連鎖服務(wù)業(yè)，其實(shí)就是一個從0到1，再從1到N的過程。而它的特性在于：
一是其呈現(xiàn)的是分布式的結(jié)構(gòu)，在中后臺建設(shè)的基礎(chǔ)上通常設(shè)立多個業(yè)務(wù)前端（門店），分布在不同區(qū)域；二是連鎖服務(wù)屬于勞動力密集型行業(yè)，用工需求非常大，且勞動時長相對較長；三是一旦商業(yè)模型和業(yè)務(wù)路徑確定后，便會產(chǎn)生相應(yīng)的一些作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)，如SOP、SQC等；四是隨著行業(yè)分工的細(xì)分以及市場競爭加劇，連鎖企業(yè)會逐步提升對中后臺各模塊專業(yè)和效率的訴求，這里的效率也包括組織效率。
我們在翻開財務(wù)報表時，可以看到左邊的收入和右邊的支出兩大項(xiàng)，這直接決定我們最終的利潤。其中收入分為“一縱一橫”兩個邏輯，一縱是商業(yè)模型本身的合理性，它包括選什么品類、SKU、動線、定價體系等等，直接決定你能不能賺錢，這是在座所有人都最為關(guān)注的；但是它也有天花板，比如翻臺率達(dá)到一定程度就很難再提升；這時候要增加收入只能橫向發(fā)展，也就是兩個可復(fù)制的問題，可復(fù)制的商業(yè)模型及前端可復(fù)制的管理模型。
而支出方面主要有四大維度構(gòu)成：第一是食材成本，它直接決定了企業(yè)的毛利率；第二是人力成本，我認(rèn)為未來人力成本很可能與食材成本持平甚至超過食材成本，但這需要一定的時間；第三是房租成本與大額固攤；第四是組織成本，狹義的組織成本也可以等同于管理成本，也就是財務(wù)報表中常涉及的“管理費(fèi)用”，而這一塊是很多企業(yè)容易忽略的。
那么，組織能帶來什么？從前端來看，組織可以通過可復(fù)制的管理模型來促進(jìn)我們營收的增長；而后端也是我們與競爭對手拉開差異化的重要地方，這主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面。比如，在毛利率相似的情況下，我們需要考慮如何去優(yōu)化管理費(fèi)用和人力成本。
除了上述提到的可復(fù)制商業(yè)模型外，我一直在講連鎖服務(wù)行業(yè)可復(fù)制的管理模型。所謂的可復(fù)制管理模型，就是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；陌l(fā)展需要有內(nèi)在因素推動。
首先，雇傭企業(yè)一定是前端的運(yùn)營體系，因?yàn)樵谀撤N程度上，你的人均產(chǎn)生一定是要可量化的，基于這樣的前提，你前端的復(fù)制屬性將決定你企業(yè)的規(guī)?；?。其中分為兩大概念，一個叫“頂天立地”，強(qiáng)調(diào)的是像LV這樣有百年以上的生產(chǎn)經(jīng)營活動的老品牌；另一個叫“鋪天蓋地”，指的是優(yōu)衣庫、Zara這一類在全國擁有多家門店的連鎖品牌。無論是哪種商業(yè)選擇，都沒有對錯之分，但關(guān)鍵在于企業(yè)要清楚自身的定位和戰(zhàn)略。
其次，從現(xiàn)狀出發(fā)，目前行業(yè)中普遍存在一些痛點(diǎn)，比如，新店要開了，發(fā)現(xiàn)店長和骨干沒有準(zhǔn)備好；服務(wù)不穩(wěn)定，員工不積極；前后廚出矛盾，一二線扯皮等一些問題。而對于企業(yè)而言，我們都期望的是一個健康、正向的發(fā)展局面。
組織架構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性
接下來，我將從幾大維度闡述我對組織的理解。
一、公司架構(gòu)VS組織架構(gòu)
首先是整體組織架構(gòu)的問題，主要在于區(qū)分公司架構(gòu)與組織架構(gòu)。公司架構(gòu)，顧名思義是基于法律主體，強(qiáng)調(diào)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，包括旗下子公司的設(shè)立；而組織架構(gòu)是基于業(yè)務(wù)架構(gòu)的，顯示的是各管理層級的隸屬、分工與協(xié)作關(guān)系。
以上兩大概念對于很多企業(yè)而言，并不清晰，往往容易混淆。簡單來說，公司架構(gòu)主要以法人為主體，根據(jù)財務(wù)合規(guī)性構(gòu)建的應(yīng)用屬性。而組織架構(gòu)涉及的是管理會計，需要精確到每一個核算單元。
在公司架構(gòu)和組織架構(gòu)中，組織架構(gòu)直接決定了這家企業(yè)在未來一到兩年的可持續(xù)發(fā)展情況，這一點(diǎn)我深有體會。隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)在做最后決策和商業(yè)結(jié)果呈現(xiàn)上，往往存在延遲，如同人的反射弧一樣。每個企業(yè)都應(yīng)該去梳理一張這樣的組織架構(gòu)圖，這樣才能對每個部門的職能分工了然于心，并且可以通過每個模塊的情況判斷企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)是否健康運(yùn)作，這是第一個關(guān)鍵的對標(biāo)概念。
二、財務(wù)會計VS管理會計
第二關(guān)鍵的對標(biāo)概念是財務(wù)會計與管理會計。財務(wù)會計是完全基于公司架構(gòu)層面，嚴(yán)格遵照會計準(zhǔn)則，而管理會計是基于組織架構(gòu)層面，兩者在很多方面存在不同：
一是對象不同。財務(wù)會計對外面向的是投資人、政府部門，對內(nèi)則需要對接股東會、董事會、CEO等；管理會計的對象則相對簡單，主要面向各個核算單元管理者。
二是產(chǎn)出不同。財務(wù)會計主要體現(xiàn)在三大報表，分別是資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等，而這些數(shù)據(jù)也可以間接反映出企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營狀況。管理會計主要在于管理報表，一般情況下，管理報表和財務(wù)報表之間會存在差異，這個差異主要由財務(wù)部門解決，但是作為企業(yè)經(jīng)營最高決策者，他們都需要定期查看自己部門的報表，以便更好地為后續(xù)規(guī)劃發(fā)展做準(zhǔn)備。
三是標(biāo)準(zhǔn)和口徑不同。財務(wù)會計是基于法人主體（公司架構(gòu)），需要嚴(yán)格遵循會計準(zhǔn)則；管理會計基于核算單元（組織架構(gòu)），無需遵循會計準(zhǔn)則，但需要分析核算單元成本動因。
四是使用人員的要求不同。財務(wù)會計一定是標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)人員，擁有會計師職業(yè)資格證明；管理會計可以為非標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)人員，可以不是非專業(yè)出身，但是一定要有很強(qiáng)的邏輯性，能夠深刻理解業(yè)務(wù)，掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)信息?？梢钥吹?，很多企業(yè)的CEO大多來自CFO，但這個CFO一定是兼顧到管理會計的CFO，他能夠做出一系列與業(yè)務(wù)相關(guān)的重大分析與決策。
五是用途不同，財務(wù)會計主要用于外部投資決策以及內(nèi)部合規(guī)性建設(shè)，判斷哪些資產(chǎn)可以持續(xù)，或哪些資產(chǎn)需要進(jìn)行切割以及如何達(dá)到稅務(wù)平衡等；管理會計主要用于內(nèi)部管理決策和員工激勵，比如判斷業(yè)務(wù)是否開展，團(tuán)隊(duì)獎金如何發(fā)放等問題。
三、“正金字塔”模型VS“倒金字塔”模型
區(qū)別公司架構(gòu)與組織架構(gòu)之后，接下來我們重點(diǎn)分析組織架構(gòu)，從前后端關(guān)系維度講述二線（中后臺）與一線的關(guān)系。
首先在企業(yè)管理模型中，我們經(jīng)常提及一個叫“正金字塔”的管理模型，這種模型到今天為止依舊存在。按照金字塔結(jié)構(gòu)，其塔尖一般為老板或董事會，分層級下來之后是各部門的決策者，包括行政、財務(wù)、人事、采購等；再往下是區(qū)域督導(dǎo)，可能還劃分為大小區(qū)；之后是門店店長。
在這種管理邏輯下的潛臺詞叫“管控”，什么都得管什么都得控。從決策層、管理層到操作層，逐層增大。而其中也不可避免地存在一些問題，比如該模式十分講究層級結(jié)構(gòu)，日常運(yùn)作涉及到的決策管理、審批等都需要逐級上報，組織各層級人員的自主空間不大，甚至是抱著“多一事不如少一事”的心態(tài)。但它可以“集中力量辦大事”。
當(dāng)然，也有部分企業(yè)將這一模型進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)換成“倒金字塔”結(jié)構(gòu)， 因而潛臺詞也發(fā)生了改變：一是由原先的“管控”變成了“平臺賦能”；二是最小作戰(zhàn)單元為連鎖企業(yè)門店，店長由原先的執(zhí)行者變成經(jīng)營者， 這時候他所負(fù)責(zé)的核算單元與門店利潤性存在較大關(guān)聯(lián)，并且擁有一定的自主權(quán)。
無論是“正金字塔”模型還是“倒金字塔”模型，只要能給市場帶來一定推動作用，就有其存在的價值和意義，只不過在企業(yè)發(fā)展的不同商業(yè)階段，其做法和選擇會有所不同。比如，“正金字塔”模型在中國的企業(yè)管理中是大量存在的，但其實(shí)這一模式來自于西方，它有它那個時代的客觀性。因?yàn)樵缭?0年前，國內(nèi)整體社會結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)都不夠成熟，其中存在至少三個以上的客觀因素，包括管理半徑問題、信息不對等問題以及社會及行業(yè)專業(yè)化分工與協(xié)作不充分問題等，因此在那個年代下需要有一種強(qiáng)管控的管理模式。
而發(fā)展至今，以上三個客觀因素某種意義上都不存在，比如便利的交通解決了管理半徑問題；信息化和智能化的建設(shè)完全打破了信息不對等問題；更多專業(yè)化的第三方服務(wù)平臺的出現(xiàn)解決了社會專業(yè)化分工和協(xié)作問題。
基于這些客觀因素的解決，也讓市場從一個“正金字塔”的管控模型慢慢轉(zhuǎn)化為“倒金字塔”模型，出現(xiàn)平臺賦能的概念，并且通過相對快速的裂變和復(fù)制，在一定時間內(nèi)做到最優(yōu)。
四、二線與一線的關(guān)系
回到組織架構(gòu)的話題，在公司內(nèi)部組織里，如何去區(qū)分一線和二線。一線，顧名思義就是門店，從門店員工到運(yùn)營總監(jiān)整個運(yùn)營線都統(tǒng)稱為一線，它是面向客戶，為客戶帶來價值。二線是以一線為中心，圍繞價值鏈來給一線提供支撐與服務(wù)的，也就是“二線支撐一線，一線服務(wù)顧客”的邏輯。
在這里面，支撐和服務(wù)存在重大的屬性區(qū)別，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)就是從你的用戶開始來化解整個公司的價值鏈，然后確定你價值鏈的前后以及上下關(guān)系，要清楚地知道每一個價值鏈上的每一個核算單元對應(yīng)的上游是誰？屬性是什么？用戶是誰？
另外，我們經(jīng)常說到的職能部門，包括財務(wù)、行政、人事、采購等，其實(shí)是不“精確”的，需要對每個部門的工作內(nèi)容重新進(jìn)行拆解。說實(shí)話，在我的觀念里，企業(yè)不需要去建立太多的部門，因?yàn)槊慷嘟ㄒ粋€部門就意味著要多設(shè)立一個總監(jiān)，這樣會多一個山頭或邊界，在執(zhí)行工作過程中需要經(jīng)歷多重審批。我們的邏輯是要把原來部門的工作內(nèi)容進(jìn)行結(jié)構(gòu)化拆解?；谶@樣的邏輯，我們大致分為三種屬性：
一是業(yè)務(wù)主導(dǎo)型，其實(shí)就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所做的決策和事情會直接牽制前端一線門店業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如開店速度、菜單調(diào)整等。
二是業(yè)務(wù)管控型，它確定企業(yè)內(nèi)容的條條框框，更多在于協(xié)助CEO或者老板來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的制度體系和監(jiān)督體系。
三是業(yè)務(wù)服務(wù)型，這完全服務(wù)于一線。
那么，對應(yīng)這三類屬性究竟要如何定義？舉個例子，如果你的財務(wù)老大協(xié)助你去做了報表分析，協(xié)助你去做投融資，協(xié)助你去做資產(chǎn)重組，協(xié)助你完成整個產(chǎn)品的升級以及背后的管理，這些基于管理報表的成本結(jié)構(gòu)分析的角色，說明你的財務(wù)大都屬于業(yè)務(wù)主導(dǎo)型，他就是協(xié)助CEO以及老板一起來牽引和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展。但日復(fù)一日、年復(fù)一年的核算工作就完全是另一碼事了。
在組織架構(gòu)中，我們還要留意組織架構(gòu)中不同核算單元的決策邏輯，這里大概有三種形式：第一是利潤中心，分為外部利潤中心和內(nèi)部利潤中心。什么是外部利潤中心，比如你的門店就是典型的外部中心，直接面向客戶服務(wù)，從外部賺取收入，這部分就是外部利潤中心；而內(nèi)部利潤中心就是賺前端門店的錢，為門店提供服務(wù)。第二是成本中心，也就是上述提到的業(yè)務(wù)管控型，涉及到你的法務(wù)、信息風(fēng)控等。第三是投資中心，它是介于預(yù)算與核算之間。
最后，談到一線與二線的關(guān)系，我們還要反過來站在二線的視角，也就是所謂的中后臺視角。什么是中后臺？中后臺應(yīng)該如何建設(shè)？它又是如何賦能前端的？
在這里，我以人力資源與運(yùn)營的關(guān)系為例子。多年前，我們談人力資源主要有六大板塊，分別為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理以及員工關(guān)系管理等。而發(fā)展到今天，從原先的六大板塊已經(jīng)轉(zhuǎn)為三大支柱模型，分為人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（COE）以及人力資源共享中心（SSC）。
而三大支柱模型，每個部分的內(nèi)容有所不同。在我的理解中，HRBP是最為核心的，它關(guān)乎制度的落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐以及員工溝通等方面。COE屬于人事工作中的專業(yè)性建設(shè)，比如標(biāo)準(zhǔn)的確定、專項(xiàng)問題解決及流程的優(yōu)化等。SSC則主要用于入轉(zhuǎn)調(diào)離、薪酬核定等事務(wù)性工作。
對于微海來說，人力資源一把手是CEO；對于很多企業(yè)來說，人力資源一把手其實(shí)是老板自己。說穿了老板的核心就是商業(yè)模型優(yōu)化與組織建設(shè)來回兩件事，頂多再加一個內(nèi)外部資源配置，因此人力資源不等同于人事工作。
第二部分涉及到一線的管理閉環(huán)，也就是運(yùn)營線的核心，主要是從培訓(xùn)體系到績效體系，到薪酬體系，再到升遷體系，每一部分互相關(guān)聯(lián)，形成完整的閉環(huán)。當(dāng)然， 每個體系里面都存在很多坑：
第一是培訓(xùn)體系，我更愿意說崗位認(rèn)證體系，也稱之為人才管理體系，很多企業(yè)在做培訓(xùn)的時候，總會出現(xiàn)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的錯誤認(rèn)知，本質(zhì)上是個培訓(xùn)，但事實(shí)上培訓(xùn)的價值并沒有到位。培訓(xùn)的價值主要是基于崗位體系的人才認(rèn)證，來進(jìn)行企業(yè)整體人才體系的建設(shè)。另外，培訓(xùn)完成之后需要通過理論和實(shí)踐的結(jié)合加以認(rèn)證。
通過培訓(xùn)建立起來的人才體系能給企業(yè)帶來哪些好處？這主要集中體現(xiàn)在企業(yè)的快速擴(kuò)張之下，需要做好人才儲備，如果能提前通過培訓(xùn)建立起對應(yīng)的人才體系，這時候就擁有了充足的后備力量，比如店長，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供源源不斷的人才供給。
在績效考核方面，一線是有績效體系的，它的底層邏輯是量化考核，也就是所謂的PK。而沒有體系的考核，我稱之為“柔性考核”。那么什么場景下適合用于考核體系？什么場景又適用于沒有考核體系的柔性考核，這主要取決于你從事崗位員工的數(shù)量。
對于企業(yè)而言，首先我們需要明確考核的真正目的是什么？第一是保證客戶的滿意程度；第二是解決問題；第三是以考代培，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
有些企業(yè)談到考核就會簡單的與業(yè)績掛鉤，比如每個月營業(yè)額要達(dá)到多少怎樣、超額完成多少怎樣。但其實(shí)這不屬于考核范疇，這屬于薪酬制度范疇。這也涉及到第三板塊薪酬體系。所以考核體系是由客戶滿意度進(jìn)行倒推，而薪酬的結(jié)果與門店利益直接掛鉤， 雙管齊下，才可以保證良性的發(fā)展。如果單純與個人利益掛鉤，則會導(dǎo)致他們追求短期利潤最大化，忽略顧客體驗(yàn)，而這時候如果加上用戶滿意度的考核，則可以達(dá)到一個很好的平衡。
以上涉及的是一線管理閉環(huán)中的四大環(huán)節(jié)，那么這核心是要解決什么問題？一是解決員工會不會的問題，主要體現(xiàn)在崗位認(rèn)證培訓(xùn)方面。二是解決愿不愿意的問題，主要體現(xiàn)在薪酬體系以及升遷路徑。三是允不允許的問題，關(guān)鍵在于找對負(fù)責(zé)人，配備夠資源。
可復(fù)制管理模型的四大關(guān)鍵點(diǎn)
第三個要講的關(guān)鍵話題是前端可復(fù)制的管理模型。前面提到企業(yè)要做大，必須實(shí)現(xiàn)兩大可復(fù)制，一個是可復(fù)制的商業(yè)模型，一個是可復(fù)制的管理模型。這里講的可復(fù)制模型主要針對直營連鎖門店，其可復(fù)制的管理模型有以下幾大關(guān)鍵點(diǎn)：
一是層級盡量簡化，可能一百多人的門店只由一個店長負(fù)責(zé)，店長擁有公司規(guī)則內(nèi)的人事權(quán)，此外還設(shè)有核心管理團(tuán)隊(duì)廚師長、領(lǐng)班以及員工。
二是崗位明確，講究先認(rèn)證再上崗，避免出現(xiàn)先上崗再學(xué)導(dǎo)致顧客滿意程度降低。
三是薪崗匹配，崗位是固定的，員工是流動的，由于崗位有高低級別之分， 所以要根據(jù)不同員工的能力進(jìn)行劃分，并給予相應(yīng)的薪資激勵。
四是除了薪資匹配外，還應(yīng)該做好層層儲備，有意識地培養(yǎng)優(yōu)秀人才，這樣能極大地保證新店的經(jīng)營穩(wěn)定性，從下至上形成升遷機(jī)制，從根本上提升員工的積極性。
關(guān)于企業(yè)組織管理的三大思考
最后，我提一下我的一些思考。
第一部分是關(guān)于六項(xiàng)權(quán)力的保障。其中包括業(yè)務(wù)規(guī)劃權(quán)、組織構(gòu)架權(quán)、考核權(quán)、薪酬福利權(quán)、制度建設(shè)權(quán)、人事任免權(quán)等，這些都是“槍桿子”，如果一把手沒有得到這些權(quán)利的保障，他是沒辦法拿到想要的結(jié)果的，尤其是組織架構(gòu)。
近一兩年來，很多企業(yè)都在走變革之路，主要進(jìn)行運(yùn)營端的扁平化、職能部門市場化以及新技術(shù)應(yīng)用三大方面的調(diào)整。坦白講，組織扁平化主要看企業(yè)的狀態(tài)，如果你的中后臺足夠強(qiáng)大，業(yè)務(wù)模式完全成型，及前端已形成管理閉環(huán)比機(jī)制推動，而且在中短期內(nèi)不會進(jìn)行重大調(diào)整可以試一試扁平化。反之則要小心，小心“民粹”甚至“失溫”。
在上述三大調(diào)整中，其中有一點(diǎn)關(guān)于新技術(shù)的應(yīng)用，涉及到信息化、智能化和自動化，這三者有其先后順序，基于信息化的前提下才會有智能化，基于智能化之下才會有自動化。信息化大家可以簡單理解為軟件， 但注意下，你千萬別指望你的IT總監(jiān)給你解決信息化問題。
什么是信息化？信息化是來自于管理流程和業(yè)務(wù)流程的固化，來自于底層管理邏輯。在你的業(yè)務(wù)管理流程沒有確定的情況下，談信息化都是空談。當(dāng)下，很多企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)，但其實(shí)他是沒有根的，他連數(shù)據(jù)從何而來都不知道。而智能化基于信息化之下產(chǎn)生的各種各樣經(jīng)營數(shù)據(jù)，包括人力資源、運(yùn)營管理、用戶流量等數(shù)據(jù)，這些要在一定量的情況之下才會形成智能化。
第二部分是關(guān)于使命、愿景、價值觀。我們總是強(qiáng)調(diào)要低頭走路，但偶爾也要抬頭看天。
這其中需要注意的第一點(diǎn)是，企業(yè)要先有制度，包括薪酬體系，制度體系、薪酬體系、升遷體系等，只有這些組織管理體系建設(shè)完成才有價值觀。
第二點(diǎn)是價值觀里充斥著大量的正反面，需要全新闡釋，這就涉及到企業(yè)內(nèi)部價值觀的建設(shè)，包括我們常說到的空杯心態(tài)。
第三部分關(guān)于組織。我們不能脫離商業(yè)談組織，否則會變得十分狹隘。我們在經(jīng)營企業(yè)過程中經(jīng)常提到三大變量。第一變量就是戰(zhàn)略，到底是要直營還是要加盟，是要做餐飲企業(yè)還是品牌企業(yè)，這是十分嚴(yán)肅的問題，這關(guān)于到你未來五年，甚至十年的發(fā)展。
其次是商業(yè)模式/業(yè)務(wù)路徑這一變量，在戰(zhàn)略確定之后，商業(yè)模式源自于業(yè)務(wù)架構(gòu)的固化，企業(yè)要明白是先有業(yè)務(wù)架構(gòu)，還是先有商業(yè)模式。實(shí)際上，我們是基于商業(yè)模式才有業(yè)務(wù)路徑，基于業(yè)務(wù)路徑才有業(yè)務(wù)架構(gòu)。
而第三變量是關(guān)于組織/機(jī)制，其中包含考核、薪酬、制度、文化、人才培養(yǎng)等等一系列機(jī)制，它是個三角關(guān)系，也是我們經(jīng)營企業(yè)的三大變量。