茶顏悅色如此，墨茉點(diǎn)心局如此，喜茶如此，文和友也如此
2022-03-07 20:25:23
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一切正在向盈利要“溢出”。
翻看最近的餐飲輿情，會發(fā)現(xiàn)，裁員是一個熱詞。
如果仔細(xì)看一下這些正在裁員的品牌，他們都有一個共性特征：成為網(wǎng)紅標(biāo)的、資本入場、估值做大、上市預(yù)言、快速擴(kuò)張、裁員收緊……
茶顏悅色如此，墨茉點(diǎn)心局如此，喜茶如此，文和友也如此。
有人說，網(wǎng)紅到頂流失勢，只差一個裁員的距離，但是，我卻看到了積極的一面：
裁員或許意味著戰(zhàn)略升級，意味著人效的平衡，意味著精細(xì)化運(yùn)營提上日程，對餐飲行業(yè)都會是新的啟發(fā)。而裁掉的人，不用擔(dān)心，上述品牌堪稱餐飲圈“黃埔軍校”，是人才總會被搶奪。
01.底層邏輯是單店盈利
先說一點(diǎn)感受，大多數(shù)品牌方的裁員聲明，明顯避重就輕。
說“疫情環(huán)境下，生意不好做”，但品類背后的增長怎么解釋？
以奶茶為例，美團(tuán)餐飲數(shù)據(jù)顯示，奶茶品類2021年銷售額同比增長103.5%，2022年銷售額同比增長60.1%。行業(yè)仍在急速增長，只是，“你”的生意不好做而已。
這直接“佐證”于品牌的盈利能力上。
喜茶的店均盈利能力出現(xiàn)了明顯下降。以有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的2021年10月數(shù)據(jù)為例，喜茶店均收入與銷售坪效環(huán)比7月下滑了19%、18%；與2020年同期相比，則下滑35%、32%。
海底撈閉店背后，誰還能講好“下沉”這門江湖語言？
有分析認(rèn)為，資本弄潮，推著品牌只能往規(guī)模化走，不過，其消化市場的能力，在疫情的大環(huán)境和競品的雙重壓力下，愈發(fā)具有挑戰(zhàn)，在不關(guān)店的情況下，裁員是最容易想到的動作。
其實(shí)，隨著這波裁員動作，我們應(yīng)該正視一個問題，即選擇做大規(guī)模（估值）還是做大盈利（真正賺錢）的底層問題。
在過去相當(dāng)長一段時間，資本使得餐飲養(yǎng)成了更愿意做大估值的“習(xí)慣”。而估值從1變成1000的跳躍，來自于快速增長——用戶規(guī)模的增長，營收規(guī)模的增長，然后融資上市。
所以你會發(fā)現(xiàn)，有些公司為了變得值錢，拼命用戶，做規(guī)模。認(rèn)為只要把規(guī)模做起來，未來就是一個賺錢的公司。
而當(dāng)網(wǎng)紅流量和資本堆砌的泡沫被大量擠破時，我們更容易看清餐飲底層邏輯。
我在《藏在“數(shù)字”里的10個趨勢，預(yù)見2022年餐飲市場！》一文中提出了一個觀點(diǎn)：當(dāng)下，餐飲從“紅利式增長”的上半場過渡到了“盈利式增長”的下半場。
餐飲上半場，講故事講得好就獲得上千萬融資、趕上商場和外賣紅利就能發(fā)一大筆財(cái)、只要噱頭足就能開出幾百家加盟店、人人喊著要開上萬家店等等，但隨著泡沫被擠掉，這樣粗放蠻夷的時代即將結(jié)束！
而在餐飲的下半場，餐企要回歸增長的底層邏輯，拒絕虛胖，在擴(kuò)張前應(yīng)先解決單店盈利，更要強(qiáng)練內(nèi)功，下半場更拼深耕的能力、拼文化、拼自有流量……
02.用“工具”建設(shè)“效率”
當(dāng)然，復(fù)盤這波裁員，盈利能力下降也許只是誘因。
一位資深媒體人評判，從組織力來看，這是高速發(fā)展之后，組織臃腫的主動優(yōu)化。也就是說，高速擴(kuò)張的品牌也同時伴隨著管理的粗放，造成運(yùn)營效率過低，經(jīng)營成本過高，內(nèi)部凝聚力不強(qiáng)。
應(yīng)對策略首先就是需要做人效的重新切割。人效起了，坪效自然做大。
看到過網(wǎng)紅品牌和早期互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)業(yè)早期的內(nèi)部賽馬和壓力測試。他們兢兢業(yè)業(yè)地把員工動線規(guī)劃清楚，高效運(yùn)用通崗讓每個人發(fā)揮著主人公作用，一條水吧線幾分鐘出品幾個人操作是標(biāo)準(zhǔn)的，而隨著組織擴(kuò)張，瘋狂開店，管理和培訓(xùn)并沒有完全復(fù)制和下移，這樣的“故事”就再也話不出了。
所以，我之所認(rèn)為裁員某些層面向好，是因?yàn)榧偃鐔T工工作不飽和，或工作成果長期不明顯，就要果斷的砍掉或合并，要讓每個人長期處于飽和上進(jìn)狀態(tài)。
有人會說，那如果用機(jī)器或者加工技術(shù)取代人工呢？也就是我們常說的工具革命？
個人思考，所謂的工具革命，并不是解放人工，而是用工具提高管理能力和人的應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)效率提升。
管理能力體現(xiàn)在哪？
我舉個例子，供應(yīng)鏈軟件稱，解決的就是從食材的采買、物流、加工到顧客嘴邊的整體效率問題。
那這一設(shè)計(jì)下，會定義新的菜單結(jié)構(gòu)，牽涉供應(yīng)商或食材渠道的拓展、篩選、談判，牽涉物流效率，牽涉廚房設(shè)計(jì)或廚房整體效率，牽涉廚政人員結(jié)構(gòu)及廚政效率，牽涉后廚的工業(yè)化或智能化，牽涉?zhèn)鞑嘶蚍?wù)動線設(shè)計(jì)等等。這些都需要管理色彩，正被工具倒逼“升華”。
同樣的，接待效率，出品效率，創(chuàng)新效率……都會因工具的使用而清晰。
而人的應(yīng)用呢？
把基礎(chǔ)員工從切配、收銀等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)釋放出來，去培養(yǎng)他的門店觀察、基礎(chǔ)營業(yè)數(shù)據(jù)分析以及服務(wù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐打磨中去。我們常提到，擴(kuò)張最難解決的就是成熟店長的選育問題，如果把基層員工的進(jìn)階用工具的使用“鍛造”出來，那擴(kuò)張效率也會形成模型。
眾多效率的疊加形成的效率優(yōu)勢，恰恰是餐飲企業(yè)的護(hù)城河之一。
03.裁員另一方面是戰(zhàn)略成長
其實(shí)如果只有裁員，沒有后續(xù)動作，那品牌充其量稱作“療傷”。
但是，好的品牌就是會伴隨有新的發(fā)力點(diǎn)。
喜茶裁員后，第一時間又全線大降價，跑步進(jìn)入20元時代，而大多數(shù)腰尾部茶飲則在集體漲價。
直觀來講，腰尾部用漲價對沖成本壓力，這是品牌們的自主選擇，大家都不想放棄中端市場這塊廣闊天地。而喜茶是自我瘦身，用人效提升釋放利潤空間，利用成本控制等方面優(yōu)勢來“秀肌肉”。
這一動作的效果，留待后觀，但是拼市場、拼渠道、拼營銷，再來個降價，喜茶應(yīng)對環(huán)境的能力真可怕。假以時日，其盈利會重新走上快車。
早前海底撈在決定關(guān)店的同時，同時宣布推出“啄木鳥計(jì)劃”。計(jì)劃負(fù)責(zé)人楊利娟曾表示，希望通過“啄木鳥計(jì)劃”有效提升內(nèi)部管理水平。
“啄木鳥計(jì)劃”在4個維度對企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。海底撈將持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，包括海外門店，并采取相應(yīng)措施。重建并強(qiáng)化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系。在科學(xué)考核各部門的前提下，繼續(xù)推進(jìn)雙手改變命運(yùn)的核心價值觀落地。適時收縮集團(tuán)擴(kuò)張計(jì)劃，平均翻臺率未達(dá)到4次/天，原則上不會規(guī)模化開設(shè)新的分店。
在食品安全方面，海底撈在供應(yīng)鏈生態(tài)體系、門店端建立三層食安防控機(jī)制，在監(jiān)督檢查、新技術(shù)應(yīng)用等方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化把控。此外，在“啄木鳥計(jì)劃”中，海底撈重塑優(yōu)質(zhì)餐飲職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，強(qiáng)化核心競爭力。