楊國(guó)福成功出圈，但讓他賺錢的并不是麻辣燙
2022-03-17 19:53:28
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楊國(guó)福麻辣燙憑借著口味獲得大眾的青睞，也引來(lái)了很多想要加入麻辣燙大軍的創(chuàng)業(yè)人。2007年楊記改名“楊國(guó)福麻辣燙”，手握獨(dú)家秘方，楊國(guó)福麻辣燙迅速開遍大江南北，目前擁有5783家門店。
起源于四川的麻辣燙，卻被東北夫婦發(fā)揚(yáng)光大；做的加盟模式，卻完全沒(méi)受疫情影響，究竟是怎么做到的？
本文就將通過(guò)精讀招股說(shuō)明書，回答以下三個(gè)問(wèn)題：
1、楊國(guó)福的模式特殊在哪里？
2、為什么麻辣燙是擴(kuò)店之王？
3、麻辣燙業(yè)務(wù)如何突破天花板？
01 楊國(guó)福的供應(yīng)鏈生意
楊國(guó)福賺的不是麻辣燙的錢，而是原材料的錢。
招股書顯示，楊國(guó)福有接近6000家餐廳，其中僅有3家自營(yíng)，其他全是加盟店。但在2019年和2020年，加盟費(fèi)僅占總體營(yíng)收的5%左右，2021年前9個(gè)月，這個(gè)比例還下降到了3.3%。
楊國(guó)福的主要營(yíng)收來(lái)源于“銷售自產(chǎn)貨品”和“銷售向第三方采購(gòu)的貨品”，占到總體營(yíng)收的接近80%。換句話說(shuō)，楊國(guó)福把貨從第三方統(tǒng)一采購(gòu)，再賣給加盟店，賺其中的差價(jià)。與其說(shuō)它是一家麻辣燙公司，不如說(shuō)它是麻辣燙原材料的搬運(yùn)工。
這種經(jīng)營(yíng)模式與“雪王”蜜雪冰城異曲同工，主營(yíng)業(yè)務(wù)不做to C，而是全力打造to B。反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，好處有三點(diǎn)：
（1）避開了長(zhǎng)期困擾餐飲行業(yè)“房租高，食材成本高，人工成本高”的三高問(wèn)題。加盟模式下，大到房租議價(jià)、人力成本、翻臺(tái)率，小到店里放什么音樂(lè)、裝修搞什么風(fēng)格，都由加盟商負(fù)責(zé)。只要每年老老實(shí)實(shí)買幾百袋牛（dian）肉（fen）丸和蟹肉棒就行了。
（2）在快速擴(kuò)張的同時(shí)，降低供應(yīng)鏈成本。對(duì)于楊國(guó)福而言，下游供應(yīng)商規(guī)模越大，對(duì)上游供應(yīng)鏈的議價(jià)能力就越強(qiáng)。同時(shí)，麻辣燙本質(zhì)上就是幾十種素菜葷菜的排列組合，SKU相對(duì)簡(jiǎn)單，整合供應(yīng)鏈的難度也更低。蜜雪冰城做的更絕，原料來(lái)來(lái)回回就是特調(diào)乳、奶漿這幾種，壓價(jià)更容易。
這也是為什么，楊國(guó)福要斥資4億在四川建立研發(fā)中心，主要生產(chǎn)底料和調(diào)味料。并且與第三方物流合作輻射全國(guó)，合計(jì)擁有10個(gè)常溫食材物流基地和23個(gè)凍品食材物流基地。本質(zhì)上就是打通供應(yīng)鏈，壓低成本，賺更多差價(jià)。
（3）資產(chǎn)更輕，風(fēng)險(xiǎn)敞口更小。相比海底撈從逆勢(shì)擴(kuò)張到含淚關(guān)店，2020年的疫情并沒(méi)有對(duì)楊國(guó)福的營(yíng)收產(chǎn)生太大的影響，從2019年的11.82億略微下滑到2020年的11.14億，畢竟關(guān)門的都是加盟商。
反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上，蜜雪冰城2019年的凈利率為19%，而同期楊國(guó)福的凈利率15.3%。在餐飲行業(yè)的平均凈利率在8%-10%的背景下，這兩家公司儼然優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)了。
這種“開得越多、賺得越多”的模式，創(chuàng)造了中國(guó)麻辣燙版圖“兩超多強(qiáng)”的格局，楊國(guó)福和張亮麻辣燙的門店數(shù)量遠(yuǎn)超其他品牌，拿著望遠(yuǎn)鏡都看不到對(duì)手。
中餐選擇麻辣燙賽道，類似于西餐的漢堡和炸雞，很容易做成萬(wàn)店連鎖：易于被大眾接受的口味，較強(qiáng)的門店復(fù)制力，供應(yīng)鏈容易標(biāo)準(zhǔn)化，最重要的是——下沉市場(chǎng)擁有更多受眾。
雖然大家都不喜歡淀粉做的肉丸子，但它實(shí)在是太便宜了。
02 下沉市場(chǎng)的王者
招股書顯示，楊國(guó)福90%的門店都開在了二線、三線及以下城市。2021年前9個(gè)月，二線及以下城市的銷售額也超過(guò)總體營(yíng)收的80%，成為支撐楊國(guó)福收入的幕后功臣。
在飲食文化五花八門的中國(guó)，想要在全國(guó)范圍內(nèi)做到盡可能多的覆蓋，核心是找到“大眾口味的最大公約數(shù)”。楊國(guó)福鳥槍換炮的里程碑事件，就是把四川的紅湯鍋底換成更多人能接受的白湯，在底料中加入糖和牛奶。
相比中國(guó)三大名菜：黃燜雞米飯，沙縣小吃和蘭州拉面。黃燜雞米飯口味普適性太低，沙縣小吃和蘭州拉面則是由于經(jīng)營(yíng)主體混亂，門店整合難度極大。沙縣小吃的連鎖率還不到總門店數(shù)的3%；蘭州拉面還專門成立了一個(gè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)打官司，只有楊國(guó)福一舉沖刺上市。
其次是消費(fèi)水平不能太高。小城市里平均消費(fèi)20元左右，就能吃到一份涵蓋了各種菜品麻辣燙。蘭州牛肉面做成連鎖后，客單價(jià)從8元漲到26元，陳香貴馬永記想要做到下沉市場(chǎng)去，價(jià)格就是天然的障礙。相比之下麻辣燙是顧客自主選擇菜品，價(jià)格極其靈活，吃得多費(fèi)用就高，吃的少費(fèi)用就低。
最后是擴(kuò)張速度要快。餐飲好不好擴(kuò)張，重點(diǎn)看門店的標(biāo)準(zhǔn)化程度是否高。麻辣燙店統(tǒng)一從中央工廠拿調(diào)味品和菜品，客人拿好菜之后放入底湯中熬煮，5分鐘內(nèi)即可上桌。
綜合了這三點(diǎn)的楊國(guó)福，迅速的把6000多家門店開到了中國(guó)31個(gè)省市，并且一二三線各有側(cè)重，做到了上能陸家嘴、金融街，下能校門口、醫(yī)院旁。
集約化的上游供應(yīng)，低廉的加盟成本，普適性的口味，讓楊國(guó)福做到了極快的擴(kuò)店速度。但當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定的閾值，符合人流量要求、門店環(huán)境條件的地址將越來(lái)越少，加盟商之間反而會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
在門店數(shù)量飽和之前，楊國(guó)?？赡苄枰粭l“第二增長(zhǎng)曲線”。
03 尋找新的增量
對(duì)于麻辣燙來(lái)說(shuō)，“高端化”也許是一條走不通的路。
比如賣點(diǎn)黑毛豬五花肉、阿拉斯加蟹肉棒之類的高單價(jià)產(chǎn)品，或者解放思想，搞一搞麻辣燙Omakase。但問(wèn)題是，當(dāng)客單價(jià)高到一定程度，就會(huì)面臨火鍋的降維打擊。
論起本質(zhì)，火鍋和麻辣燙的做法是一樣的，把想要吃的菜放進(jìn)湯底里，等待煮開蘸點(diǎn)調(diào)料就可以了。但人均100+的海底撈火鍋擁有社交屬性，而麻辣燙可能就是街邊攤頭一份可以填飽肚子的“工作日餐飲”而已，定位完全不同。
這也就使得想把麻辣燙做成高端化，想改變的不僅是人均20到人均50的客單價(jià)飛躍，而是“草根”入廟堂。但固有的觀念使得這很難被大眾買單，此路難通。
于是，想要突破天花板，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的楊國(guó)福，又開始學(xué)習(xí)起了頤海國(guó)際的套路，將目標(biāo)聚焦在零售業(yè)務(wù)，開始賣調(diào)料包和預(yù)制菜，連加盟商老板都跳過(guò)，直接把食品送進(jìn)顧客嘴里。
零售業(yè)務(wù)背后的優(yōu)勢(shì)是品牌形象。消費(fèi)者之所以會(huì)購(gòu)買海底撈和楊國(guó)福的火鍋底料，是因?yàn)檫@兩家公司已經(jīng)建立起來(lái)了比較好的品牌形象：“它們的底料就是好吃”。
在高速發(fā)展時(shí)期，楊國(guó)福依靠門店的增長(zhǎng)快速布局。但在全國(guó)門店增長(zhǎng)陷入瓶頸期時(shí)，它開始依靠零售產(chǎn)品尋求增長(zhǎng)。
總體來(lái)說(shuō)，楊國(guó)福的商業(yè)模式就是用自己的招牌吸引加盟，再用底料和調(diào)味料來(lái)綁定加盟商，接著借助品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)售第三方菜品。加盟費(fèi)和DTC（direct to consumer）業(yè)務(wù)只是小手段罷了，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)無(wú)傷大雅。