餐飲企業(yè)如何借力資本實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展？
2023-11-06 20:21:21
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01.中餐企業(yè)上市難度較大，
眼下不是餐企登陸A股的最佳時期
胡維波：回顧過去一年的市場，我們發(fā)現(xiàn)了兩個比較有意思的現(xiàn)象。
第一個現(xiàn)象，2021年后有很多企業(yè)提交了招股書，但在2023年這些企業(yè)要么是發(fā)行低于預(yù)期，要么聆訊也不達(dá)預(yù)期，要么發(fā)行遲遲沒有啟動甚至終止上市計劃。
第二個現(xiàn)象，2023年餐飲行業(yè)獲得投融資的數(shù)量和金額都有所下滑，業(yè)內(nèi)好像都感覺到了絲絲寒意。
請問在座的各位嘉賓怎么看待上述兩個現(xiàn)象？能否分析一下背后有哪些原因？你們覺得未來的餐飲行業(yè)投融資情況會怎么樣？
鄭博：在資本市場中，尤其是在消費餐飲領(lǐng)域，有兩個重要的維度值得關(guān)注。
一是A股市場，其監(jiān)管政策和環(huán)境對餐飲及其他行業(yè)如芯片科技、醫(yī)藥等產(chǎn)生了影響，使得這些行業(yè)的IPO較往年更為嚴(yán)格。
二是對于餐企來說，短期內(nèi)可能不是在A股上市的最佳時期，但從歷史經(jīng)驗來看，但未來兩三年，隨著餐飲企業(yè)連鎖化、品牌化進(jìn)程的推進(jìn)，A股很有可能重新向餐企開放。
同時，受到海外投資人影響，雖然一些海外大的資金在香港股市的配置有所減少，但長期來看，只要企業(yè)屬于頭部品牌、有足夠大的市場規(guī)模、有足夠高的利潤，這類企業(yè)在香港上市仍是暢通無阻的。
邢孟遠(yuǎn)：為什么國家會限制餐飲行業(yè)的上市或收緊政策？這其實是受行業(yè)的規(guī)范性和風(fēng)險性影響。因此，我們必須認(rèn)真思考如何才能使整個行業(yè)更加規(guī)范、安全性更高、風(fēng)險更低，這樣也有利于餐企在資本助力下取得長遠(yuǎn)發(fā)展。
宋紅霞：去年下半年至今，資本市場整體表現(xiàn)疲軟，不僅限于餐飲行業(yè)。
餐飲行業(yè)在IPO方面一直難度較大，在國內(nèi)5000多家上市公司中，餐企的數(shù)量非常少，占比不到1%。站在全行業(yè)發(fā)展的角度，餐飲行業(yè)受到資本限制應(yīng)該只是短期的現(xiàn)象。對于消費類行業(yè)的前景，從長遠(yuǎn)和市場化角度來看，市場最終會回歸正?；?。
徐克維：市場環(huán)境具有周期性，雖然資本市場、政策層面、國際金融政治等因素?zé)o法掌控，但企業(yè)可以通過聚焦自身經(jīng)營和發(fā)展，等待適合的時機(jī)出現(xiàn)。
因此，大家不需要過分關(guān)注短期得失和短期金融市場的冷卻，而是要注重企業(yè)的發(fā)展和長期規(guī)劃，以不變應(yīng)萬變。等到環(huán)境發(fā)生變化、政策出現(xiàn)契機(jī)時，上市投融資也可能會成為自然而然的事情。
許安：從全球范圍來看，上市的餐飲公司主要有幾種特征。
首先是簡單化、快餐化。麥當(dāng)勞就是一個典型的例子，其經(jīng)營模式相對單一。對于中餐而言，上市的難度較大。中餐企業(yè)即使實力雄厚，也不建議上市，因為上市帶來的好處并不多。企業(yè)應(yīng)當(dāng)專注于做好自己的品牌，實現(xiàn)簡單化和規(guī)?；?。
另外，去廚師化也是提高效率、提高上市可能性的一種方式。在去廚師化的同時還要實現(xiàn)規(guī)?；?，餐企可以參考麥當(dāng)勞和肯德基的例子。
總的來說，我認(rèn)為中餐企業(yè)上市很難。因此，我建議餐飲企業(yè)家們將目光放在打造百年老店上，持續(xù)發(fā)展。
02.國內(nèi)優(yōu)質(zhì)購物中心僅千余家，
恐難承接餐飲品牌的萬店目標(biāo)
胡維波：想請教一下邢總，在茶飲這么卷的賽道里，丘大叔怎么打造自己的核心競爭力？同時，丘大叔做對了什么，使得品牌順利獲得了多輪融資？
邢孟遠(yuǎn)：各行各業(yè)都比較卷，茶飲無疑是其中特別卷的賽道，內(nèi)卷方向無非兩個——卷價格、卷上市。
丘大叔在面對“價格戰(zhàn)”時，選擇塑造品牌價值，而沒有選擇深度參與“價格戰(zhàn)”和瘋狂開店。丘大叔目前專注夯實開店模型，跑通單店、提高盈利。
對于上市，所有資本的終極目標(biāo)都是盈利，丘大叔只要做好單店模型、保持單店都盈利，那么拿融資應(yīng)該也是水到渠成的事情。
其實以往拿到的融資，都不是我們主動去尋找資本得來的，我們只是剛好站上了茶飲風(fēng)口，同時把握到了檸檬茶賽道初創(chuàng)的時機(jī)。
說到差異化價值，丘大叔之所以決定選擇檸檬茶賽道，是因為我們當(dāng)時思考這樣一個問題：在眾多茶飲產(chǎn)品里，哪些產(chǎn)品具有更好的“基因”？比如更新鮮健康、更高的復(fù)購率、歷史更加悠久……然后我們發(fā)現(xiàn)，檸檬茶具有這樣的基因，而且當(dāng)時它屬于有品類無品牌，很有開發(fā)潛力，所以我們最終決定做檸檬茶。
2018年左右，當(dāng)時國內(nèi)正在消費升級，丘大叔便想到打破行規(guī)，用工夫茶底來做檸檬茶，鴨屎香就是我們推出的小眾產(chǎn)品，后來成為了網(wǎng)紅級別的大單品。
胡維波：有兩個問題想請教許總。
第一個，現(xiàn)在很多老字號品牌在尋求升級，甚至有很多地方還成立了專門的老字號基金，比如無錫、上海，所以老字號品牌應(yīng)該如何去應(yīng)對新的形勢，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？您能不能結(jié)合案例給我們分享一下？
第二個，在為品牌做策劃的過程當(dāng)中，您覺得有哪些需要注意的要點？
許安：為老品牌做策劃，可從原有的市場的需求著手，市場需求什么就做什么。
舉個例子，在武漢市有個35年的老品牌叫小藍(lán)鯨，它早期做得特別棒，成為有20多個3000平米到1萬平米的超大型商務(wù)宴請餐廳的品牌。
小藍(lán)鯨一直做高端商務(wù)宴請，后來上升了一個檔次，從高端商務(wù)宴請升級成頂尖會所。
三四年前，小藍(lán)鯨請我做咨詢。當(dāng)時它所在的市場環(huán)境發(fā)生了變化，生意逐漸下滑。我給出的建議是，小藍(lán)鯨一定要市場化。
何為市場化？參考寶馬公司的做法，寶馬公司成功地做了“切割營銷”，比如寶馬有7系、5系、3系，覆蓋高中低市場。那么小藍(lán)鯨也可以從單純的高端品牌，創(chuàng)新發(fā)展為在守住高端的同時也能打入大眾市場的品牌。
所以對于老品牌，我建議多在價格上下功夫。
胡維波：許總在分別為新、老品牌做策劃的過程中，感覺到它們在創(chuàng)新發(fā)展思路上有什么不同？
許安：其實老品牌進(jìn)行創(chuàng)新相對于新品牌來說更為簡單。老品牌擁有固定客源，還有持續(xù)盈利能力，只要在產(chǎn)品力和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，推出新的產(chǎn)品線，就能創(chuàng)造增量。
對于新品牌，我的建議是應(yīng)該尋找市場上唯一或者少有的產(chǎn)品，并在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。例如太二酸菜魚，當(dāng)時很多正餐店都做綜合性菜品，酸菜魚只是其中一個菜，太二卻將這一道菜創(chuàng)造性地做成快餐化的中餐。通過太二的例子可以看出，新品牌應(yīng)該聚焦于單品爆品，讓產(chǎn)品簡單化、創(chuàng)新化、爆品化，這樣更有可能提升產(chǎn)品力。
新品牌前期價格可以定位在30-50元，因為這樣對應(yīng)的消費群體最廣。新品牌前三個月最好別賺錢，第一個月試營業(yè)時主要在內(nèi)部調(diào)試產(chǎn)品力和運營力，然后推出免費和補(bǔ)貼來吸引客戶，在第三個月就能做到激活市場。
總結(jié)一下，一個價格定位30-50元，能夠吸引大眾消費群體，并且有產(chǎn)品創(chuàng)新力、產(chǎn)品趨于簡單化的品牌，這樣的品牌模型值得新品牌參考借鑒。
胡維波：我們再將話題轉(zhuǎn)向投資領(lǐng)域。以前小紅書也投過一些餐飲企業(yè)，作為平臺方，小紅書投資這些餐飲品牌的底層邏輯是什么？小紅書看重這些企業(yè)的什么核心特質(zhì)？
徐克維：小紅書投資，一方面帶著投資屬性，另一方面也帶著平臺屬性。所以我們既要從專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)角度去判斷一個企業(yè)的長期發(fā)展價值以及發(fā)展?jié)摿?，又要尋找這個企業(yè)跟小紅書之間的契合度或者匹配度，比如我們會去看一個品牌的定位和小紅書用戶人群、場景的定位是否能很好地匹配。
通過投資，我們與一個品牌強(qiáng)綁定之后，雙方就會一起做一些更深度的共創(chuàng)。比如在用戶數(shù)據(jù)上深度的洞察、合作與開放，以及在品牌趨勢、IP上進(jìn)行一些共建共創(chuàng)，又或者優(yōu)化品牌及營銷效果等。
我們希望通過投資一方面幫企業(yè)擴(kuò)大增量，另一方面幫企業(yè)優(yōu)化存量，不管在投資上還是在業(yè)務(wù)上都能夠獲益，這是小紅書的投資邏輯。
小紅書不會挑剔品類或者品牌。只要一個品牌覺得小紅書的用戶和內(nèi)容有價值，愿意在小紅書上和小紅書用戶做互動，就會受到我們的關(guān)注。
胡維波：宋總是券商系投資人的代表，請問宋總，餐飲行業(yè)投資和其他行業(yè)相比有什么不同？
宋紅霞：在回答問題之前，我需要先說明一點。由于今年的“紅黃燈”政策限制和市場遇冷，原先幫助消費企業(yè)的券商投行團(tuán)隊，尤其是幫助餐飲企業(yè)上市的投行團(tuán)隊，不少都被迫裁員或發(fā)生轉(zhuǎn)型。
然而，廣發(fā)一直在關(guān)注餐飲行業(yè)。例如，廣州酒家、去年上市的紫燕百味雞和蜜雪冰城等知名企業(yè)，都是我們重要的合作伙伴。盡管今年市場環(huán)境有所變化，但廣發(fā)仍然致力于在市場低點時與各企業(yè)建立更緊密的合作關(guān)系。
從投資的角度來講，餐飲其實并不是一個特別好的投資品類，因為餐飲想要成功需要在產(chǎn)品和服務(wù)兩方面都做得好，通向成功需要注意的要素更多，比如對品牌創(chuàng)始人或者對創(chuàng)始團(tuán)隊的要求非常高，不僅要求具備產(chǎn)品思維，還要能構(gòu)建服務(wù)體系。
但是從近5年或者10年來說，餐飲行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了非常大的變化。比如，過去一家企業(yè)做到50家店的難度，和現(xiàn)在一家企業(yè)做到50-200家門店的難度，二者很可能差不多。
基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了什么變化？電子收銀、電子點餐系統(tǒng)等信息化手段，使得餐飲門店的管理難度降低了許多。同時，后廚的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，如預(yù)制菜等，以及炒菜機(jī)器人等自動化設(shè)備，這些標(biāo)準(zhǔn)化、自動化手段也讓餐飲的創(chuàng)業(yè)門檻降低了。
因此，整體上，餐飲行業(yè)現(xiàn)在進(jìn)入了企業(yè)能夠快速做大規(guī)模的階段。
胡維波：啟承過去投資了不少餐飲品牌，比如拉面、咖啡賽道的一些品牌，以及鍋圈食匯等。請問鄭總，在投餐飲的賽道過程當(dāng)中，啟承的方法論是什么？怎樣挑選投資標(biāo)的？
鄭博：從歷史的結(jié)構(gòu)上來看，拿到融資最多的餐飲品類是茶飲、咖啡、中式快餐和西式快餐，核心的原因在于商業(yè)模式，或者門店模型更加標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在兩個維度，第一個維度是門店模型的標(biāo)準(zhǔn)化。
門店模型關(guān)系到幾方面因素。比如，開社區(qū)店還是購物中心店、門店面積是多少、需要多少前期投資、人力成本、租金成本、單店利潤率、投資回本周期……打磨好門店模型后，有利于一個品牌或者品類的快速復(fù)制。
另外，一個品牌在供應(yīng)鏈端的表現(xiàn)也影響資本的選擇。比如，一個品牌的供應(yīng)鏈能不能夠?qū)崿F(xiàn)全配，對人工的依賴度有多低。像蜜雪冰城，它不僅僅是一個非常棒的品牌，同時還是一家非常優(yōu)秀的供應(yīng)鏈公司，在門店之外，它還可以獲得超額的利潤。
品牌的組織力也很重要。如今，很多頭部餐飲品牌應(yīng)用合伙制和特許經(jīng)營模式等增強(qiáng)了品牌的組織力。
值得注意的是，中式正餐領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了很多足以上市的企業(yè)，未來5-10年可能有5家以上的中式正餐、中式休閑餐品牌，有機(jī)會登陸資本市場。
胡維波：啟承投了不少萬店品牌，如果讓您來總結(jié)一下萬店品牌的發(fā)展之路，您覺得有哪些點值得餐飲人學(xué)習(xí)和借鑒？
鄭博：中國未來能夠做到萬店規(guī)模的品牌，需要具備的核心要素可能有以下三點：
第一點，產(chǎn)品上要有很強(qiáng)的產(chǎn)品普適度。主打的產(chǎn)品一定是可以走遍大江南北、老少皆宜的產(chǎn)品。如果品牌推出了一款爆辣的產(chǎn)品，有可能這個品牌也可以在區(qū)域內(nèi)做到千店規(guī)模，但其實很難做到萬店規(guī)模。
普適度較好的產(chǎn)品既可以適合單人用餐場景，也可以適合家庭用餐場景，老少皆宜，那么這樣的產(chǎn)品可以提升品牌開店的天花板。
就像麥當(dāng)勞，之所以在中國開出幾萬家店，核心在于全場景全時段策略。麥當(dāng)勞可以從早餐一直做到夜宵，其產(chǎn)品可以一個人吃，也可以和伴侶、朋友、家人一起吃。所以，產(chǎn)品的普適度是品牌開到萬店的第一大核心要素。
第二點，商業(yè)模型的標(biāo)準(zhǔn)化程度要非常扎實。商業(yè)模型是指單店模型要有很強(qiáng)的盈利能力，只有當(dāng)一家店有足夠強(qiáng)的盈利能力時，你才能吸引更多的加盟商、聯(lián)營商伙伴，一起通過社會化的力量開店。
還需要注意的是，品牌采取不同的商業(yè)定位，相應(yīng)的商業(yè)模型也不一樣。比如，目標(biāo)是開進(jìn)購物中心的品牌，門店面積可能至少要150平米起步，甚至達(dá)到200平米。對于這類型的品牌，發(fā)展的天花板在哪里？中國大約有六、七千個購物中心，其中最優(yōu)質(zhì)的約1000家，那么針對購物中心的品牌，其規(guī)模上限大概為2000-3000家。
一旦選擇了只在購物中心開店，門店規(guī)模天花板可能就會限制在2000家-3000家的水平。但如果一個品牌既可以在購物中心開店，也可以在社區(qū)樓下開店，其實就打開了天花板的上限。像鍋圈、絕味這類開到萬店的品牌，幾乎可以在任何一個社區(qū)、街口很好地生存下去。
因此，品牌在設(shè)計商業(yè)模式時，需要充分考慮盈利模式以及和外部合作方分配利益的模式。
最后一點，品牌要具有供應(yīng)鏈全配能力和控制能力。只有對供應(yīng)鏈具有很強(qiáng)的掌控力，你才能進(jìn)一步賦能萬家門店。掌控力具體包括整合供應(yīng)鏈，獲取額外利潤，進(jìn)而提升整個品牌的價值。
總之，品牌想做到萬店，需要在產(chǎn)品端、門店模型端和供應(yīng)鏈端下長期的功夫。
胡維波：剛剛?cè)煌顿Y人代表分享了投資餐飲企業(yè)的一些邏輯，請問邢總，您理想中的投資人畫像是什么樣的？
邢孟遠(yuǎn)：對于我們來說，希望除了資金支持以外，投資方還能提供額外的賦能，比如流量支持、輔導(dǎo)上市的能力等，雙方達(dá)成利益共同體，共同加快企業(yè)發(fā)展。
通過今天幾位投資人的發(fā)言，我們也看到，接下來的一段時間可能資本的投資動作會收緊。而對于我們餐飲企業(yè)來說，從開第一家店算起，很多餐飲人就不是奔著拿融資、上市的目的去做的，最核心的目的是賺錢。只要保持所有門店的盈利能力，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營，深耕企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新，那么未來很可能順其自然地達(dá)成與資本的合作。
胡維波：同樣的問題也聽聽許總的想法，您理想中的投資人畫像是什么樣的？
許安：關(guān)于盈利，我想到一個故事。我和高瓴資本董事長張磊投資藍(lán)月亮的時候，突然有一年略微掙了一點小錢，我就特別高興去跟張磊說這件事，但張磊聽后說：“不行，必須讓它不盈利。”
張磊這句話的內(nèi)在含義是什么？一個企業(yè)能不能和資本合作，并不取決于這個企業(yè)現(xiàn)在是否盈利，而關(guān)鍵在于它能否持續(xù)地提供社會價值和客戶價值。
比如針對茶飲品牌，當(dāng)一個品牌有區(qū)別于蜜雪冰城的亮點，我覺得并不需要追求馬上盈利，如果這個品牌能做到在顧客滿意度、員工滿意度、社會滿意度等全方位都能提供價值，那么它暫時不盈利也未嘗不可。
原因在于當(dāng)品牌不追求盈利的時候，會擁有三個亮點：
第一個亮點，當(dāng)你不盈利但仍能在產(chǎn)品上保持高品質(zhì)、低價格時，顧客會感到滿意，從而愛上你的品牌；第二個亮點，當(dāng)你不盈利是因為你的員工待遇好、員工質(zhì)量高時，那么你的門店服務(wù)會更好；第三個亮點，當(dāng)你不盈利也能吸引到優(yōu)質(zhì)合作商、加盟商或者聯(lián)營商前來合作時，體量逐漸增長，那么表明你更加重視資本創(chuàng)造的價值，而不是過分聚焦單店的盈利價值。
所以我的建議是，如果一個品牌希望找到資本合作，想要上市，需要舍棄一些短期盈利，創(chuàng)造長期價值。擁有長期價值的企業(yè)，在資本的加持下能夠走得更遠(yuǎn)，走得更好。
03.如今是餐飲連鎖最旺盛的時代，
資本能為品牌提供更多支撐
胡維波：最后一個問題，希望每位嘉賓各自總結(jié)一下，怎么看未來整個餐飲行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢？針對餐飲企業(yè)，有哪些好的發(fā)展建議？
許安：想拿融資的餐飲品牌，一定要簡單化模式，所有上市的餐飲公司，其烹飪方式要么炸要么煮要么蒸，從烹飪方式來看做到了簡單化、快餐化、食品化，因此具有這些要素的品牌才能快速形成規(guī)?；?。
徐克維：我有以下幾點建議：
第一，現(xiàn)在的品牌需要多多關(guān)注如何走出去。以前很多傳統(tǒng)品牌信奉“酒香不怕巷子深”，但現(xiàn)在餐飲企業(yè)面對的環(huán)境不一樣了，未來競爭環(huán)境可能會更加激烈。餐飲品牌需要積極進(jìn)行營銷推廣，研究怎樣真正觸達(dá)目標(biāo)用戶，不管是首次觸達(dá)還是后續(xù)多次觸達(dá)，喚醒用戶這個動作值得品牌深入挖掘，因為這個動作很可能幫助品牌建立差異化特色，構(gòu)建品牌的長期價值。
第二，品牌創(chuàng)始人需要平衡發(fā)展速度和質(zhì)量。前幾年，有一些快招公司發(fā)展速度非?？欤捎诤鲆暳藢﹂T店質(zhì)量和服務(wù)體系的建設(shè)，很快被市場淘汰。如今，借助SAAS系統(tǒng)、冷鏈系統(tǒng)等各種科學(xué)化的管理體系，餐飲品牌可以更好地兼顧發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，這才是一個品牌既能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展又能做大規(guī)模的方式。
第三，產(chǎn)品保持創(chuàng)新力非常重要，這是讓品牌保持生命力、保持差異化的關(guān)鍵。比如有一些茶飲、咖啡類品牌，按季度、月度甚至半月度的頻率出新品，并且推出各種活動，如聯(lián)名等，讓消費者對品牌建立全方面和立體化的認(rèn)知，這樣一來，消費者還會主動幫品牌做傳播。
宋紅霞：現(xiàn)在是餐飲連鎖化發(fā)展最好的時代、最旺盛的時代。
我之前提到，現(xiàn)在對于一家餐企來說，門店規(guī)?？赡軓?0家增長到200家變得比以前更容易了，其實如果沒有受到疫情影響，2019年開始中國餐飲連鎖化就會迎來最好的時代。如今，2023年可能是中國餐飲連鎖化進(jìn)入新的開端，接下來大家很可能擁有好的發(fā)展機(jī)遇。
需要注意的是，資本也是有紅利期的，建議大家積極地去擁抱資本，疫情之前很多優(yōu)秀的品牌沒有拿到融資，而另一些品牌拿了融資后，雙方在發(fā)展過程中應(yīng)對困難時的從容度是不一樣的。
在現(xiàn)在這個時代，有了資本餐飲品牌就可以多一個支撐點。
邢孟遠(yuǎn)：我的建議很簡單，第一是餐飲品牌的創(chuàng)始人在任何時候不能丟掉初心，專注和聚焦自己所在的賽道或者板塊。第二，餐飲品牌創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊，所倡導(dǎo)的品牌理念要能夠落地到各個門店中去，資本化發(fā)展等機(jī)遇交給時間就好了。