【重慶火鍋底料批發(fā)】喜家德水餃股權(quán)激勵(lì)358模式
2017-10-22 17:05:06
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學(xué)習(xí)餐飲經(jīng)營(yíng)，隨時(shí)掌握最新的火鍋店經(jīng)營(yíng)方法，同時(shí)了解最好的重慶火鍋底料批發(fā)廠家,專業(yè)從事重慶火鍋底料批發(fā)和重慶火鍋底料,重慶火鍋底料加工定制，下面讓我們開(kāi)始學(xué)習(xí)吧！
一個(gè)企業(yè)想要做好自己的股權(quán)激勵(lì)，最好的學(xué)習(xí)方式就是了解別人是怎么做的，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，做出符事企業(yè)實(shí)際情況的股權(quán)激勵(lì)方案。
水餃在中國(guó)來(lái)說(shuō)，幾乎是人民生活過(guò)程中不可缺少的食品，尤其中中國(guó)的北方。中國(guó)大年三十吃水餃早已有悠久的歷史和傳統(tǒng)。提起水餃，不得不說(shuō)的就是喜家德———中國(guó)水餃餐飲連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。據(jù)說(shuō)它是中國(guó)最牛逼的餃子店！我們先來(lái)看幾個(gè)數(shù)字：
喜家德創(chuàng)立于2002年
遍布全國(guó)40多座城市
擁有連鎖店面400多家
員工4000多人
水餃品類只有5種
一個(gè)搟面女工一年收入30多萬(wàn)
.........................
看到以上數(shù)字，我們不僅要想：
為什么他能做這么好？
他靠的是什么？
喜家德的創(chuàng)始人高德福說(shuō)：我們只是用堅(jiān)定的信念，一生只做一件事。背后也沒(méi)有什么特別的秘密，喜家德的成功正是采用了我們當(dāng)下企業(yè)最為關(guān)注的合伙人制。
未來(lái)的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板 。在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式，據(jù)說(shuō)非常好用。通過(guò)這個(gè)模式我們也要學(xué)會(huì)看到他背后的價(jià)值，才能真正學(xué)對(duì)自己企業(yè)有用的參考點(diǎn)。
358模式1、店長(zhǎng)股份獎(jiǎng)勵(lì)
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。
2、管理層股份獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開(kāi)門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁，高總的理念是：「 用成功復(fù)制成功，榜樣的力量是無(wú)窮的 」。
通過(guò)這種股權(quán)激勵(lì)的形式，很多員工表示對(duì)投資入股非常期待：我得努力干，你看誰(shuí)誰(shuí)干的非常好，進(jìn)步非?？?，我不努力就要落后了。
單從上面的模式我們能很清楚、直接的明白358是怎么回事了，如果我們真的把這個(gè)模式搬回去就用，不一定會(huì)有好的效果，首先我們要看他背后的東西，再來(lái)看這個(gè)模式是在什么角度去做的。因此，重點(diǎn)幫大家解析這358背后隱藏的關(guān)鍵點(diǎn)。
深入解讀
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
首先所有排名靠前的店長(zhǎng)可以獲得3%的干股（身股）收益，這個(gè)3在這里雖然是3%的分紅。背后是喜家德?lián)碛型晟频目己藱C(jī)制和管理體系，一個(gè)龐大的公司，如果沒(méi)有有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，很難做到公平、公正的。所以這個(gè)3%除了考核外，還有對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、明確的店長(zhǎng)崗位，公開(kāi)的排名考核機(jī)制。同時(shí)這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的激勵(lì)，這個(gè)排名是全國(guó)排還是全省排還是按區(qū)域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的關(guān)鍵點(diǎn)，是是否獲得激勵(lì)的變量。干股（身股）的方式也表明了不用出資只是分紅，結(jié)合上面的分析，不難看出，這3%的變量，符合考核條件，才有機(jī)會(huì)享受不用出資的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
這個(gè)5%背后所體現(xiàn)的主是店長(zhǎng)的培養(yǎng)體系，包括培養(yǎng)方式、師徒制、培養(yǎng)周期、店長(zhǎng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化等。如何驗(yàn)證培養(yǎng)的新店長(zhǎng)成功，都是一套體系和文化的打造。什么樣的條件才是符合標(biāo)準(zhǔn)的，這些標(biāo)準(zhǔn)又是什么？這些存在的規(guī)則必須是前提，如果沒(méi)有這些前提，5%就是空話，重要的是可能會(huì)激勵(lì)了一批人，激怒了一批人。還有就是培養(yǎng)新店長(zhǎng)，培養(yǎng)幾個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)？周期又是多長(zhǎng)？總部會(huì)給店里提供什么支持手段？如何成為小區(qū)經(jīng)理？這些問(wèn)題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規(guī)則，這又是個(gè)虛的。同時(shí)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，才有資格在新店投資入股，這說(shuō)明喜家德的考核機(jī)制是很嚴(yán)格的，這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)的激勵(lì)是實(shí)際出資的，這個(gè)投資有可能會(huì)超出他的工資收入。如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機(jī)制是必要考慮的。比如店長(zhǎng)離職，違法違紀(jì)等股份怎么處理。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
其實(shí)8%是在上面5%的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)的，也就是說(shuō)馬太效應(yīng)，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在對(duì)于區(qū)域的劃分是如何界定的，區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)又是什么。培養(yǎng)店長(zhǎng)的周期會(huì)有多久，投資入股的出資及對(duì)應(yīng)的收益等，如何退出還是必要考慮的。
最后的20 ，就是 20％ ，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。
正是因?yàn)橄布业逻@種以培養(yǎng)人為主要標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，避免了很多連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)沒(méi)有足夠的人才問(wèn)題，因?yàn)榈觊L(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間的利益相關(guān)，也規(guī)避了“培養(yǎng)徒弟，餓死師傅”的情況。讓店長(zhǎng)更愿意把自己的所長(zhǎng)教給新人，為了他的股份還得著急多培養(yǎng)人才。內(nèi)部的人才輸出才是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
綜上所述，看似簡(jiǎn)單的358模式，透露出喜家德完善的管理體系和健全的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。同時(shí)對(duì)于人員的選、用、育、留都有著嚴(yán)格的流程。從358到20，保持了層層遞進(jìn)的模式，只要你干的好，你可以持續(xù)上升，并結(jié)合了馬斯洛的需求層次。既不至于激勵(lì)不足，也不至于因?yàn)楂@得過(guò)高的收益而失去進(jìn)取的動(dòng)力。
喜家德有自己內(nèi)部的商學(xué)院，每年對(duì)員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)，無(wú)論是從技術(shù)還是從管理的角度都是標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。而且這套模式是和公司員工的發(fā)展晉升通道都是相關(guān)聯(lián)的，你到一定的級(jí)別或者達(dá)到什么成績(jī)，才可以獲得這個(gè)資格，是息息相關(guān)的。
所以一個(gè)簡(jiǎn)單的股權(quán)激勵(lì)模式背后一定有一套不簡(jiǎn)單的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，如果沒(méi)有配套的制度體系，股權(quán)激勵(lì)一定會(huì)出現(xiàn)相關(guān)的問(wèn)題，重要的是我們要有這個(gè)意識(shí)，去完善這些機(jī)制，逐漸釋放股權(quán)激勵(lì)的核能。
股權(quán)激勵(lì)也是分階段、分層次的，如果一刀切、模式主義或者拿來(lái)主義的話，建議還是不要實(shí)施的好。企業(yè)的發(fā)展階段不同、人員不同、行業(yè)不同、運(yùn)行體系不同，股權(quán)激勵(lì)的方式也是不同的。企業(yè)一家要探索出適合自己的股權(quán)激勵(lì)方式，別人的再好，你只能學(xué)到形，學(xué)不到內(nèi)容。如同同樣身高的人，因?yàn)樯眢w的比例分配不一樣，即使穿一樣的衣服，展現(xiàn)的效果和視覺(jué)也是兩樣。
喜家德是把股權(quán)激勵(lì)做出了新高度，只要你夠優(yōu)秀，你才有資格對(duì)我們的新店進(jìn)行投資，通過(guò)投資才獲得股份。而不是我們通常的認(rèn)為，把股權(quán)當(dāng)成福利，還覺(jué)得股權(quán)激勵(lì)讓員工拿錢是一件困難的事。
喜家德的股權(quán)激勵(lì)完全顛覆了我們對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，把股權(quán)激勵(lì)變成了一種機(jī)會(huì)，獲得這種機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)就是你要符合公司的考核標(biāo)準(zhǔn)。
通過(guò)上面的學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了吧，關(guān)鍵之處就是要學(xué)會(huì)融會(huì)貫通，在實(shí)際日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用新知識(shí)，同時(shí)我們是重慶火鍋底料批發(fā)廠家，專業(yè)從事重慶火鍋底料批發(fā)和重慶火鍋底料加工定制，需要就找重慶火鍋底料批發(fā)廠家進(jìn)貨吧
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