反常的海底撈【重慶火鍋底料排名】
2020-03-12 21:56:51
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首例涉疫情商鋪承租案辦結(jié)
3月11日，海底撈防控疫情總指揮部工作簡(jiǎn)報(bào)宣布：3月12日起，海底撈火鍋在15個(gè)城市、首批85家門店將恢復(fù)營(yíng)業(yè)，提供堂食。除了這15個(gè)城市外，北上廣深等其他城市的門店暫時(shí)依然停業(yè)。
至此在疫情中安靜的海底撈終于開(kāi)始了“沸騰”起來(lái)。
作為中國(guó)餐飲業(yè)的龍頭老大，海底撈的一舉一動(dòng)歷來(lái)備受關(guān)注，但是在此次疫情中海底撈卻并沒(méi)有發(fā)出自己的聲音。在很多餐飲企業(yè)都在想辦法盡快恢復(fù)營(yíng)業(yè)，早日復(fù)業(yè)的時(shí)候，損失巨大的海底撈卻一直沒(méi)有發(fā)聲。甚至，連門店復(fù)業(yè)都落在人后。
據(jù)了解，海底撈97%的收入都來(lái)自門店堂食，但是在疫情發(fā)生后海底撈的所有門店都暫停營(yíng)業(yè)，后面連外賣也停。而在閉店期間，海底撈的損失預(yù)計(jì)超過(guò)了50億。
有人說(shuō)反常必有妖。海底撈一定是在憋著大招。于是，我們看到疫情期間，海底撈默默上線了成品菜售賣，然后默默恢復(fù)了外賣，低調(diào)拿21億授信。
是什么給了海底撈如此強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)底氣呢？是誰(shuí)能海底撈在這場(chǎng)疫情中不慌不亂？海底撈，又有什么值得我們?cè)俅螌W(xué)習(xí)的？
在此，菁財(cái)資本通過(guò)閱讀大量的文獻(xiàn)資料，并結(jié)合自身多年賽道服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，幫助大家梳理了我們視角下，海底撈發(fā)展過(guò)程中六個(gè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇。
01 做好服務(wù)才有前途
1994年3月，張勇和同學(xué)施永宏以及各自的女友創(chuàng)立了海底撈，一家只有4張桌子的普通火鍋小店，就這樣在簡(jiǎn)陽(yáng)正式開(kāi)業(yè)。
我們都知道，在四川最不缺的或許就是麻將和火鍋店，但是，有過(guò)二次創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷的張勇，還是選擇殺入了這個(gè)“血海”市場(chǎng)。
然而火鍋本身沒(méi)什么技術(shù)含量，特別是由于四川火鍋的重麻重辣，大多數(shù)人吃到最后實(shí)際上已分不出不同火鍋店的口味，從而導(dǎo)致很多火鍋店陷入價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)中。
既然口味牌沒(méi)法打，價(jià)格牌不想打，最終，張勇在經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考和實(shí)踐后，選擇打好服務(wù)牌：從給來(lái)吃飯的顧客免費(fèi)擦皮鞋、涂指甲油開(kāi)始。
就這樣二十多年下來(lái)，關(guān)于夸贊海底撈服務(wù)好的段子遍布各社交平臺(tái)，甚至有網(wǎng)友戲稱，“海底撈的服務(wù)員就差幫你付錢了”。
說(shuō)到這里，大家或許會(huì)有疑問(wèn)：做好服務(wù)難道這么難模仿嗎？為什么偏偏是海底撈，通過(guò)服務(wù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路，并且成功把自己和“服務(wù)好”標(biāo)簽緊緊的綁定在一起？
不得不說(shuō)，一個(gè)餐飲品牌能幾十年如一日的做好服務(wù)，還真不是一件容易的事。
畢竟時(shí)至今日，中國(guó)絕大多數(shù)的餐廳還都沒(méi)什么服務(wù)可言，更別說(shuō)是規(guī)模達(dá)上百家的連鎖餐企，要想呈現(xiàn)出可復(fù)制的高服務(wù)水準(zhǔn)，就更難了。
一直以來(lái)，都有餐飲老板抱怨餐飲業(yè)的員工管理難做：學(xué)歷低、人效低、流動(dòng)性大。因此，這么多年下來(lái)，效率低、流動(dòng)性大、低薪酬甚至歧視，一直在行業(yè)內(nèi)惡性循環(huán)。
根本原因是什么？
在海底撈的理解里：如果作為一線服務(wù)人員，從來(lái)沒(méi)有被組織真正的尊重和激活過(guò)，那么期待他們持續(xù)做好服務(wù)，當(dāng)然就成了不可能完成的任務(wù)。
在研究海底撈相關(guān)材料的時(shí)候，我們對(duì)有段話印象非常深刻：
18歲的張春義只是四川簡(jiǎn)陽(yáng)農(nóng)村的普通女孩，家里窮到建房子沒(méi)有親戚愿意借錢。父親常年生病，作為家里獨(dú)女，她初中就輟學(xué)工作，也沒(méi)有過(guò)高要求，「只要能發(fā)出工資就行」。農(nóng)村的艱苦她記憶深刻，下田時(shí)腿上會(huì)貼著吸血的蟲(chóng)，放學(xué)后還要掰玉米，臉上留下一道道生疼的紅色。
進(jìn)了海底撈她驚訝地發(fā)現(xiàn)有魚(yú)頭吃。肉賣出去，頭是剩下的，她也很滿足。當(dāng)時(shí)，看到穿名牌衣服的顧客，她「會(huì)渾身不自主地抖，感到自己特別渺小，不敢上前搭話」。
(來(lái)源：《海底撈的女人們》，人物)
張春義就是中國(guó)非常典型的一線餐飲服務(wù)人員畫(huà)像：她們并不想改變世界，她們只想改變家庭，讓家里過(guò)上好日子。
孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。
其實(shí)，張勇自18歲起，就進(jìn)入父親當(dāng)廚師的四川拖拉機(jī)廠工作了6年，從事生產(chǎn)、修理、開(kāi)開(kāi)拖拉機(jī)的工作，這也影響了他對(duì)處于社會(huì)底層的農(nóng)民工群體心理的理解和感受。
于是，海底撈餐飲帝國(guó)的掌舵者張勇，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)餐飲業(yè)的先河，讓海底撈的“張春義們”感受到，她們內(nèi)心的渴望真正得到了回應(yīng)：生存、公平、尊重。
實(shí)際上，對(duì)于張勇推出的這些措施，我們都能在耳熟能詳?shù)母母镩_(kāi)放決策中找到“影子”。
No.1 讓一部分人先富起來(lái)
一個(gè)初中畢業(yè)的農(nóng)村姑娘，經(jīng)過(guò)20年努力獲得30億身家，正是海底撈的首席運(yùn)營(yíng)官——楊利娟?！?019年胡潤(rùn)百富榜》揭曉時(shí)，楊利娟更是以75億元的人民幣財(cái)富，排名531位，首次上榜。
當(dāng)然，在海底撈先富起來(lái)的名單上，還有茍軼群、袁華強(qiáng)、陳勇和楊賓等一大批人……
正是這些一個(gè)個(gè)原本處于社會(huì)最底層，最終通過(guò)雙手和智慧真正改變了命運(yùn)的榜樣，激勵(lì)了無(wú)數(shù)海底撈人持續(xù)前行。
No.2 城市化改革
研究海底撈資料時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有件很有意思的事：海底撈對(duì)于新員工的培訓(xùn)，除了日常的業(yè)務(wù)，甚至還包括如何使用ATM機(jī)、如何乘坐地鐵、如果過(guò)馬路、如何使用淋浴等等。
不可否認(rèn)的是，直到今天，“能夠成為城里人”依舊是絕大多數(shù)農(nóng)村子弟的夢(mèng)想。而海底撈通過(guò)各種方式，讓這些農(nóng)民洗凈腿上的泥，真正成為大都市的一份子。
No.3 按勞分配
改革開(kāi)放時(shí)期，打破大鍋飯，實(shí)施按勞分配后，大大激活了整個(gè)社會(huì)的活力。而在海底撈，實(shí)行的“計(jì)件工資”制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。
而且，不同于有些餐企“耍流氓型”的計(jì)件工資，海底撈實(shí)施的前提是，員工薪酬大幅度超越同行平均水平。同時(shí)，公司還為門店一線員工設(shè)置了公平、清晰的晉升通道，并配有管理、技術(shù)和后勤三大發(fā)展路徑。
此外，在海底撈，除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層都要從基層干起，基本不外聘管理人員。海底撈的店長(zhǎng)就基本沒(méi)有“空降”的，幾乎都是由員工晉升而來(lái)。
No.4 承包到戶
張勇曾說(shuō)過(guò)：“如果一個(gè)人身處在一個(gè)公平公正的工作環(huán)境下，他有一種務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，又擁有相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的時(shí)候，他的創(chuàng)意和創(chuàng)新會(huì)在這個(gè)組織里面，像自來(lái)水一樣源源不斷地流淌。”
海底撈的授權(quán)文化，可以追溯到第一次異地?cái)U(kuò)張（西安門店）的時(shí)候。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)海底撈西安店的楊小麗（海底撈現(xiàn)任CEO），買了一輛面包車卻沒(méi)有提前通知張勇。要知道，那時(shí)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，一輛面包車相當(dāng)昂貴，可張勇選擇默認(rèn)了楊小麗的自主決定。
其實(shí)，這種授權(quán)文化是避免組織擴(kuò)張后僵化，和激活員工主動(dòng)性的需要，也是決策者保持戰(zhàn)略決策力的需要。時(shí)至今日，張勇只管大的戰(zhàn)略方向，基本不介入具體的業(yè)務(wù)管理，也使得自己避免卷入具體的紛爭(zhēng)中。
No.5 “以德治國(guó)”
在海底撈內(nèi)部，大家都用兄弟姐妹相稱，沒(méi)有職位稱呼。
而從張勇為數(shù)不多的對(duì)外PR中，我們也可以看到，這位企業(yè)家的“人設(shè)”非常接地氣：拖鞋、短褲，在以農(nóng)民工為絕對(duì)主體的海底撈中，非常符合員工心中的大哥形象。
張勇從不把自己神圣化或崇高化，無(wú)論是演講還是接受采訪，他都會(huì)真實(shí)地去表露自己的想法和認(rèn)知，不刻意掩飾或扭曲現(xiàn)實(shí)。也就是不裝，有啥說(shuō)啥，要么不說(shuō)，要說(shuō)就盡可能地接近真實(shí)，或者真誠(chéng)地進(jìn)行表達(dá)。
四川人愛(ài)打麻將是出了名的，連“海底撈”這個(gè)名字，都取自四川麻將術(shù)語(yǔ)。但海底撈有一條非常有意思的“家規(guī)鐵律”——員工嚴(yán)禁賭博，而且對(duì)于不孝順的員工也是一票否決制。
在張勇看來(lái)：好賭的人都是喜歡走捷徑，一個(gè)人自私到不管父母，工作起來(lái)一定會(huì)斤斤計(jì)較，也不可能與人為善；面對(duì)誘惑，很可能會(huì)鋌而走險(xiǎn)。
此外，海底撈不僅提倡員工尊老愛(ài)幼，還用實(shí)際行動(dòng)幫助員工解決子女教育、父母贍養(yǎng)等問(wèn)題，一切都是為了讓員工們可以全情投入到服務(wù)中去。
因?yàn)楹５讚茊T工的生活基本在宿舍和火鍋店之間，所處環(huán)境的周圍可能都是親戚朋友、同學(xué)老鄉(xiāng)，甚至是自己的愛(ài)人，使得道德在海底撈這樣一個(gè)“熟人社會(huì)”里，可以發(fā)揮出獨(dú)特的作用，很好地彌補(bǔ)剛性制度帶來(lái)的弊端。
No.6 依法治國(guó)
在2015年初的一次采訪中，當(dāng)被問(wèn)及海底撈的家文化時(shí)，張勇聲稱，“我就是個(gè)資本家”。
彼時(shí)的海底撈，員工數(shù)已超過(guò)2萬(wàn)人，如果沒(méi)有制度保障，很難想象這艘巨輪還能平穩(wěn)前行。
張勇曾說(shuō)過(guò)：“他最佩服的餐飲企業(yè)，一個(gè)是麥當(dāng)勞，一個(gè)是SYSCO。海底撈也正在學(xué)習(xí)這兩家企業(yè)，從“親情化、人性化”管理，向“標(biāo)準(zhǔn)化管理”進(jìn)行不遺余力的變革。”
西貝賈國(guó)龍?jiān)诓稍L中表示：“感到自己沒(méi)張勇那么‘狠’、那么‘細(xì)’。對(duì)于企業(yè)治理，張勇的身段在如水一般的性格下千變?nèi)f化，始終確保自己隱身于制度后面——制度無(wú)情。”
最終，張勇在“人治”和“法治”之間，尋找到完美的平衡點(diǎn)。這種管理能力融合了企業(yè)文化與制度保障，重塑了餐飲企業(yè)中員工和老板的關(guān)系。
02 放大格局，走出簡(jiǎn)陽(yáng)
從1994年到1999年的五年間，海底撈都只是在簡(jiǎn)陽(yáng)運(yùn)營(yíng)著唯一一家火鍋店的品牌；直到1999年，海底撈才進(jìn)軍西安，實(shí)現(xiàn)了異地?cái)U(kuò)張的第一步。
而在其實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的過(guò)程中，海底撈一直在探索著適合自己的管理體系，同時(shí)該克制的時(shí)候做到了克制，該“貪婪”的時(shí)候也堅(jiān)決“貪婪”著。
正如錢德勒所說(shuō)，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。隨著企業(yè)不斷的成長(zhǎng)，戰(zhàn)略和操作模式要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，其中組織若要變革成功，戰(zhàn)略落地，就必須要進(jìn)行組織架構(gòu)的變革。
這時(shí)候，往往會(huì)逐步出現(xiàn)“大企業(yè)病”，常見(jiàn)的問(wèn)題有組織人數(shù)增加、組織功能增強(qiáng)、部門增多，但效率反而下降。因此，只有通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，才能真正防止組織隨著發(fā)展而管理失效。
海底撈的發(fā)展變革歷程，無(wú)疑是大店直營(yíng)模式下擴(kuò)張的模范代表。
03 海底撈的“遵義會(huì)議”
海底撈創(chuàng)建之初，和中國(guó)絕大多數(shù)的民營(yíng)初創(chuàng)企業(yè)一樣，沿用著家族企業(yè)的管理模式：股東既是老板又是員工，管理結(jié)構(gòu)也簡(jiǎn)單。然而家族式管理終究容易走向散漫，海底撈也未逃脫這個(gè)怪圈。
但是，張勇深刻的察覺(jué)到“這樣的隊(duì)伍很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)”。于是通過(guò)一次“翻桌奪權(quán)”，張勇成為了經(jīng)理，也使得海底撈初步實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)作。
2004年，張勇更是提出讓自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開(kāi)公司，只做股東；又在2007年，讓施永宏也離開(kāi)海底撈，并以原始出資額的價(jià)格從施永宏夫妻手中購(gòu)買了18%的股權(quán)。最后，張勇夫婦股權(quán)占比達(dá)到了68%（注：公司法規(guī)定的更關(guān)鍵三分之二以上），成了海底撈絕對(duì)控股的股東。
2018年，海底撈上市時(shí)，主體公司為開(kāi)曼群島注冊(cè)成立的海底撈國(guó)際控股有限公司，張勇夫婦直接+間接持股62.7%，控制海底撈74.58%的股份，擁有控制權(quán)。
而后，張勇將16.5%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給包括COO楊麗娟在內(nèi)的8位核心高管。最終，公司形成了非常有戰(zhàn)斗力的核心管理團(tuán)隊(duì)，保證了海底撈后來(lái)的高速發(fā)展。
從上述的頂層股權(quán)架構(gòu)變動(dòng)和公司治理變化，我們可以看到，海底撈的表現(xiàn)堪稱優(yōu)秀。要知道中國(guó)有多少的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就是因?yàn)闆](méi)能跨過(guò)這道坎，最終上演了一幕幕的狗血宮斗劇情，公司最終走向衰敗消亡，甚至當(dāng)事人也身陷囹圄。
04 走向海外
張勇曾公開(kāi)表示：“未來(lái)海外的海底撈門店數(shù)，一定超過(guò)境內(nèi)。”
的確，世界頂級(jí)的餐飲連鎖品牌，諸如麥當(dāng)勞、星巴克等，都實(shí)現(xiàn)了全球擴(kuò)張，而強(qiáng)大的國(guó)家文化影響力，正是這些餐飲品牌順利走向全球的重要助力。
伴隨中國(guó)文化的崛起，越來(lái)越多海外人士想了解和嘗試中國(guó)飲食，中國(guó)餐飲企業(yè)“走出去”也正逢其時(shí)。
早在2012年，海底撈就開(kāi)啟了海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，海外首店落戶新加坡。因?yàn)橹惺讲惋嬙跂|亞、東南亞以及其他華人人口眾多的國(guó)家及地區(qū)，所占市場(chǎng)份額較大。
截至2019H1，海底撈已有43家位于臺(tái)灣和香港地區(qū)，以及其他9個(gè)國(guó)家的門店，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10億元，同比增長(zhǎng)90%，增速高于中國(guó)大陸市場(chǎng)的57%。
此外，在拓展海外市場(chǎng)時(shí)，海底撈非常注重本土化和個(gè)性化服務(wù)。比如在美國(guó)市場(chǎng)，將中國(guó)常見(jiàn)的大火鍋改成分餐制的“小火鍋”，而那些特色配菜如腰花、腦花、鴨腸、牛肚，以及特色服務(wù)如美甲擦鞋等，并未列入美國(guó)店的菜單中。
05 終于可以上市了
像海底撈這樣的直營(yíng)連鎖模式，通常是“有多少錢開(kāi)多少家店”，靠企業(yè)自身的造血機(jī)能，實(shí)現(xiàn)門店的緩慢擴(kuò)張。然而隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，加速跑馬圈地成為非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，上市戰(zhàn)略因此開(kāi)始進(jìn)入張勇的視野。
據(jù)說(shuō)，早在2007年，海底撈就主動(dòng)要求給客人開(kāi)發(fā)票，加之當(dāng)年非常專業(yè)的三分之二關(guān)鍵股權(quán)比例調(diào)整，大概率證明至少?gòu)?007年開(kāi)始，上市戰(zhàn)略就已經(jīng)在海底撈內(nèi)部醞釀。
然而，張勇屬于沉得住氣的性格，在沒(méi)有準(zhǔn)備周全的情況下，會(huì)先按兵不動(dòng)，而要搞就搞個(gè)大的。
一方面，宣傳對(duì)資本不怎么感冒的張勇，一直在努力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式的打造，積極完成人才儲(chǔ)備和完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)打造；另一方面，張勇在資本戰(zhàn)略上做出一個(gè)又一個(gè)的關(guān)鍵抉擇：
No.1 分步上市
選擇讓頤海國(guó)際先上市，顯示出張勇高超的資本戰(zhàn)略布局能力。
彼時(shí)的海底撈還沒(méi)完全做好上市的準(zhǔn)備，匆忙上市會(huì)使其在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)不一定理想，會(huì)攤薄海底撈原始股東的股份，而且海底撈的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖惨验_(kāi)始放緩。
2013-2015年，海底撈營(yíng)收分別是43.5億、49.9億和50.8億。也就是說(shuō)，海底撈2015年的增速已降低到1.88%。這其中很大的一個(gè)原因就是缺錢，缺錢快速擴(kuò)張、快速開(kāi)店。
而頤海國(guó)際做的是調(diào)位料的TO B業(yè)務(wù)，無(wú)論上市的便利程度，還是估值水平，都有優(yōu)勢(shì)。
最終，頤海國(guó)際的上市和后續(xù)良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，為海底撈積累了良好的市場(chǎng)聲譽(yù)，從經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)估值等方面，都為隨后海底撈的上市起到了很大的助力。
No.2 港股上市戰(zhàn)略
因?yàn)橄愀圪Y本市場(chǎng)對(duì)于餐企要比大陸資本市場(chǎng)認(rèn)可的多，而且對(duì)于有著較復(fù)雜關(guān)聯(lián)交易的上市企業(yè)，香港資本市場(chǎng)也有更大的包容性。
因此，海底撈果斷選擇了香港上市戰(zhàn)略，并于2015年7月14日完成海外上市主體的搭建。
No.3 資本對(duì)外賦能
除了完成上市，海底撈還涉及包括人工智能在內(nèi)的，多個(gè)方向領(lǐng)域的對(duì)外投資及孵化。海底撈的投資平臺(tái)，更是與鼎暉投資、云鋒基金、景林投資、紅杉資本、鐘鼎資本等一線基金，成為深度合作伙伴。
今年相關(guān)公開(kāi)新聞報(bào)道顯示，海底撈還開(kāi)啟了進(jìn)軍量化投資，和成立家族辦公室的戰(zhàn)略布局。
06 超越火鍋的力量
雖然張勇一直很謙虛的說(shuō)，“除了開(kāi)火鍋店，啥都不會(huì)”。
但如果你打開(kāi)海底撈系的公司圖譜，就會(huì)驚嘆：從火鍋底料到菜品采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)，從企業(yè)財(cái)務(wù)管理到人才招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)，從店面裝修到門店的軟件應(yīng)用，海底撈目前已經(jīng)全面覆蓋了火鍋品類上游的各個(gè)價(jià)值鏈。
同時(shí)，這些版塊都各自獨(dú)立，且專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，除了為自身體系提供服務(wù)，還對(duì)餐飲業(yè)進(jìn)行服務(wù)及賦能，甚至均有獨(dú)立上市的戰(zhàn)略計(jì)劃。
餐飲連鎖品牌若想快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的貫通是很難實(shí)現(xiàn)的。而海底撈全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，使其護(hù)城河不斷加深。
以往，人們談?wù)摵５讚茣r(shí)，說(shuō)的最多的是它獨(dú)特的文化、親情化的管理，但很少有人真正關(guān)注，海底撈在企業(yè)頂層戰(zhàn)略上的抉擇與布局。