每日優(yōu)鮮破發(fā)，是否會(huì)影響市場(chǎng)對(duì)叮咚買菜的信心？火鍋底料批發(fā)網(wǎng)

消費(fèi)群體和消費(fèi)場(chǎng)景，前置倉模式率先上市，是資本市場(chǎng)的看好，還是新模式的勝利？

 

即便同是前置倉模式，25日，生鮮第一股每日優(yōu)鮮美股上市，首日即破發(fā)，這也使市場(chǎng)對(duì)前置倉模式產(chǎn)生質(zhì)疑。

 

相比之下，30日凌晨，叮咚買菜美股上市，IPO首日開盤價(jià)報(bào)28美元，較此前給出的發(fā)行價(jià)23.50美元高開逾19%。最高至29.9元，較發(fā)行價(jià)高出27.6%。最終收盤微漲，盤后再漲超3%，表現(xiàn)高于預(yù)期。每日優(yōu)鮮的破發(fā)并沒有影響市場(chǎng)對(duì)叮咚買菜的信心。

 

作為開拓者，每日優(yōu)鮮喪失先發(fā)優(yōu)勢(shì)，首先歸因于不深耕、鋪攤子。前置倉沒有高密度覆蓋，給后來者叮咚買菜留下超車機(jī)會(huì)。其次，缺少生鮮品類的擴(kuò)張。

 

叮咚買菜生鮮類SKU超5700個(gè)，相比之下，每日優(yōu)鮮前置倉極速達(dá)超4300個(gè)SKU。在品類布局上，叮咚買菜除了常見的生鮮菜品，還有半成品加熱的盒飯、甜點(diǎn)為了平衡周轉(zhuǎn)和毛利的矛盾，叮咚買菜嚴(yán)格把控前置倉需要的SKU數(shù)量，將前置倉面積設(shè)置在300平米左右，保持生鮮的高周轉(zhuǎn)。

 

最新數(shù)據(jù)顯示，2020年，每日優(yōu)鮮GMV約為76億元，遠(yuǎn)低于叮咚買菜的130億元。

 

二者之間的規(guī)模差距呈逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)。2021Q1，叮咚買菜一季度收入達(dá)到38億，遠(yuǎn)超每日優(yōu)鮮的15.3億。叮咚買菜的收入規(guī)模已經(jīng)超過每日優(yōu)鮮一倍多。

 

叮咚買菜在29個(gè)城市擁有950個(gè)前置倉，相比之下，每日優(yōu)鮮在16個(gè)城市擁有631個(gè)前置倉，可服務(wù)人群范圍，叮咚買菜也有更大優(yōu)勢(shì)。

 

每日優(yōu)鮮目前業(yè)績?cè)鲩L陷入停滯，且平臺(tái)化的故事不好講，未來增長確定性不強(qiáng)，無法迎合資本市場(chǎng)對(duì)成長性的青睞。

 

相比之下，叮咚買菜目前在前置倉模式里的確定性更強(qiáng)，因?yàn)槠渲蟮牟呗跃褪窃诓粩嗵岣吖?yīng)鏈和品牌效應(yīng)的同時(shí)，加強(qiáng)議價(jià)能力和經(jīng)營效率，提高毛利率，進(jìn)一步提高盈利能力。

 

成功的企業(yè)要專注于高價(jià)值、高優(yōu)勢(shì)的事，創(chuàng)新者的窘境，可能短期內(nèi)并無明顯優(yōu)勢(shì)，但長期來看，是有顛覆能力的。

 

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都選擇了前置倉模式。所謂前置倉，是將生鮮產(chǎn)品提前存儲(chǔ)至社區(qū)附近的倉庫，用戶下單后即時(shí)配送。這些前置倉承擔(dān)冷鏈存儲(chǔ)和最后一公里配送的功能，兼顧及時(shí)性和低成本。

 

前置倉的優(yōu)勢(shì)是快速，也是生鮮電商在面對(duì)社區(qū)團(tuán)購的最大優(yōu)勢(shì)“鮮”。生鮮作為高頻、剛需的流量口，后續(xù)將形成更多品類、多元復(fù)購的消費(fèi)，這也是巨頭們不設(shè)上限搶攻市場(chǎng)的原因。

 

相比社區(qū)團(tuán)購，前置倉模式更“重”，對(duì)供應(yīng)鏈改造要求更高。在新區(qū)域的擴(kuò)張是前置倉和社區(qū)團(tuán)購的一個(gè)主要增長驅(qū)動(dòng)，但兩種模式在每個(gè)新進(jìn)入的地區(qū)，都要重新架設(shè)履約體系。

 

所以能看到無論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，都經(jīng)過多輪融資，從多輪融資體量來看，每日優(yōu)鮮多輪總?cè)谫Y高達(dá)140億元，叮咚經(jīng)過D輪融資之后，共融資10.3億美元。

 

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，二者作為行業(yè)競爭者，一個(gè)真正發(fā)力生鮮賽道，著力擴(kuò)大前置倉規(guī)模，提高SKU，另一個(gè)則在模式上創(chuàng)新，以加盟等模式擴(kuò)大規(guī)模和市占比，但同時(shí)也削弱了自營優(yōu)勢(shì)。

 

叮咚買菜就目前對(duì)外的戰(zhàn)略來看，是要將前置倉模式進(jìn)行到底。據(jù)其招股書顯示，募得的資金50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率和新市場(chǎng)的拓展，30%投資于上游采購能力，10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

 

但每日優(yōu)鮮在業(yè)績?cè)鲩L停滯的形勢(shì)下，被迫放棄ALL IN 前置倉，而是選擇走了多元化的路線。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾用一個(gè)公式來總結(jié)每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式：（A+B）×N。其中，A是每日優(yōu)鮮一手開創(chuàng)的前置倉即時(shí)零售，B是智慧菜場(chǎng)，N則是零售云。

 

滾雪球效應(yīng)是指一旦獲得了起始的優(yōu)勢(shì)，雪球就會(huì)越滾越大，優(yōu)勢(shì)會(huì)越來越明顯。只要你有足夠的力氣和興趣，這個(gè)雪球會(huì)滾成足夠驚人的體積，這就是所謂的滾雪球效應(yīng)。

 

中途放棄，也就意味著喪失原有優(yōu)勢(shì)，并將被迫與巨頭在非優(yōu)勢(shì)賽道上火拼，這對(duì)一家初創(chuàng)企業(yè)而言并不是明智的選擇。