自源、7分甜：2023年，餐企如何借勢增長？
2023-01-19 19:10:04
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對于餐飲業(yè)而言，是不平凡的一年，商業(yè)環(huán)境紛繁復雜，餐飲行業(yè)競爭加劇，賽道內(nèi)卷激烈。但即便如此，仍有品牌逆勢發(fā)展，品牌勢能大幅提升。
這些企業(yè)做對了什么？特殊環(huán)境下，餐企如何借勢獲得新增長？
此前，在由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、廣州市商務局指導，央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的“2022中國餐飲品牌力峰會”上，鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅、蒙自源創(chuàng)始人李紅偉、七分甜創(chuàng)始人謝煥城，與紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、紅餐品牌研究院院長樊寧，圍繞《餐飲企業(yè)，如何借勢獲得新增長》展開了深度交流。
可能沒有哪個年份像2022年給我們的生活帶來如此巨變，給我們留下難以磨滅的回憶。先請大家跟我們分享一下，2022年各位的企業(yè)經(jīng)歷了哪些大的變化以及獲得了哪些成績？
李紅：2022年過去了，我最大的一個感受就是：不躺平！盡管去年我們經(jīng)歷了多次無法堂食的挑戰(zhàn)，但我們?nèi)匀慌ψプ∶恳淮螢轭櫩妥鲲埖臋C會，在過程中也盡量發(fā)揮了我們積累多年的組織優(yōu)勢。
鄉(xiāng)村基從1996年成立到現(xiàn)在已經(jīng)有26年的歷史了，很多員工與我們企業(yè)一起經(jīng)歷了很多，且一路成長發(fā)展。像之前的重慶山火事件中，我們組織員工為救火官兵提供飯菜；重慶封城時，鄉(xiāng)村基和大米先生進入了重慶的6個方艙，為醫(yī)務人員及隔離病人做飯。
可以看到，即便是特殊時期，鄉(xiāng)村基也沒有完全停滯，我們竭力讓所有員工能維持正常的工作狀態(tài)。
整體來看，盡管2022年有諸多波折，但2022年年底也迎來了新的拐點，疫情已經(jīng)全面放開，我們也看見了新的希望，接下來可能還會有近三個月的艱難過渡期，這期間餐飲業(yè)面臨的挑戰(zhàn)仍然比較大，但我相信只要挺過了這個冬天，2023年餐飲業(yè)整體會向好。
李紅偉：過去幾年，蒙自源實現(xiàn)了門店從大做到小再到更小，從慢到快再到更快，從高到低再到更低，門店也突破了1000家。
我們兩年前就開始沉淀，不斷做出努力，如果沒有兩年的準備和持續(xù)投入，就不可能有今天的成績，我們也不會變得更好。
事實上，近三年來，蒙自源改變了很多。其中，最明顯的一點是“文化層面”。我堅信，文化戰(zhàn)略，是企業(yè)的第一戰(zhàn)略，文化戰(zhàn)略競爭，是企業(yè)的核心競爭力。通過文化重塑的力量，蒙自源真正找到了靈魂，讓所有的團隊、員工緊緊地圍繞在一塊兒。
文化，看似無形，卻是決定一切有形的種子。所有有形的經(jīng)營成果，都來自于無形的文化底蘊。
源自夢想，讓我們所有的員工、團隊都有了使命，有了愿景，形成了價值觀，并將這些投射到具體的經(jīng)營當中。像我們提出的“連做兩天，實現(xiàn)1000萬”，這其實是跟公司的使命緊密聯(lián)系在一起的；還有“衛(wèi)生干徹底、品質嚴標準、顧客是主人”的經(jīng)營準則，也是基于價值、文化而提出的。文化已經(jīng)成為蒙自源發(fā)展的重要力量。
第二，則是實現(xiàn)了組織協(xié)同，通過組織的再造，我們的前、中、后臺完全打通，可以相互協(xié)同，這是支撐我們現(xiàn)在快速發(fā)展的一個動力。一味地靠營銷，或者是其他簡單的一些改變，增長可能只是曇花一現(xiàn)。三年來，通過組織的協(xié)同，我們在根本上實現(xiàn)了很多突破，過程很苦、很難，但是團隊從來沒有放棄過。
第三，就是我個人作為領導者的一些轉變。企業(yè)領導人猶如掌舵者，領導人變了，企業(yè)才會改變，流程才會改變。所以這幾年我率領團隊，堅持扎實經(jīng)營，從供應商、加盟商等每個關聯(lián)方、合作者入手，一步一個腳印、一點一滴去改變，堅持不斷進步。“企業(yè)的發(fā)展離不開一把手更進一步的努力”，這是這幾年我非常重要的一個感悟。
因為不斷的變革，這幾年蒙自源的商業(yè)模式才得以不斷進化。所以企業(yè)要勇于持續(xù)性去變革，這是不能停的事情，同時，我作為一把手，也要不停地去推動變革落地。
謝煥城：如果讓我形容過去一年，我的關鍵詞也是拒絕躺平！雖然大環(huán)境中很多行業(yè)都基本上停滯，但我們自身不能按下暫停鍵。
像七分甜過去一年做的更多的是修煉內(nèi)功。我們把品牌做了一個全新的升級，從原來“七分甜更好喝”升級為“七分甜鮮果茶，好喝更健康”；從強調爆品升級到強調品類；從強調好喝升級到強調健康。這也是為了更加契合客戶的需求，讓品牌更加有差異化，更有競爭力。
其次，我們對加盟商也提供了更多的扶持，過去這一年，加盟商不容易。特別是封控期間，像我們上海的兩百多家門店，因為全城靜默，所有門店基本顆粒無收。還有全國范圍內(nèi)，其它的門店也受到或大或小的各種沖擊。針對此，我們就分門別類，按實際情況對加盟商給予了相應的扶持。
此外，我們在產(chǎn)品創(chuàng)新這一塊也是馬不停蹄的。之前我們推出了比較有爆款氣質的青山白柚，前不久又推出了莓煩惱姜餅人，非常火，在網(wǎng)上已賣斷貨。我們持續(xù)性地做了很多產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷推出滿足年輕人好看、好喝、高顏值需求的一些爆款產(chǎn)品。
絕不是別人做了什么，我們就要去做什么
近年來，出現(xiàn)了不少餐飲增長的熱門路徑，比如做零售、做預制菜、做副牌、跨界、投資并購等，大家怎么看待這些增長路徑？各位可以根據(jù)自己熟悉的領域分享一下。
李紅偉：我們一直聚焦米線戰(zhàn)略，專注在米線賽道二十多年，一直沒有去做跨界。雖然預制菜新賽道充滿了誘惑和機會，但我認為，我們的資金、精力和時間是有限的，應該集中力量辦大事，做難而正確的事。
所以，蒙自源還是要聚焦米線賽道，先把規(guī)模做起來，讓人們對米線有更深刻更全面的認知。當前，我們?nèi)匀粓猿职炎约旱氖伦龊谩⒆鐾?，這就足夠了。至于其他的機會，我們會去了解和學習，但目前不會參與布局。
李紅：我覺得餐飲企業(yè)要實現(xiàn)增長，可以從橫向和縱向兩個方向上考慮。
橫向就是通過業(yè)務拓展、規(guī)模擴大等方式實現(xiàn)收入的增長；縱向則是做深，比如依靠深耕品類來實現(xiàn)收入增長。
對大部分企業(yè)而言，首要還是考慮基于品類本身去做差異化，即通過做深、做透實現(xiàn)業(yè)務增長。
比如，我們鄉(xiāng)村基、大米先生所處的是中式快餐品類，我們崇尚的就是要讓顧客能夠吃出煙火氣，所以我們就進一步聚焦到現(xiàn)炒快餐。
與此同時，我們又分別按照鄉(xiāng)村基和大米先生的獨有差異化路徑去探索深入，獲得持續(xù)增長。比如鄉(xiāng)村基就是川味兒，大米先生則主要針對上海、深圳、蘇州、杭州這些城市的口味偏好做現(xiàn)炒快餐。
所以，依據(jù)公司的定位，看到品類差異的情況并去聚焦，是企業(yè)獲得增長的主要途徑。企業(yè)增長的路徑絕不是別人做了什么，我們就要去做什么。
此外，企業(yè)也可以通過橫向的拓展實現(xiàn)增長。比如現(xiàn)在中式快餐品牌大多還是屬于區(qū)域性的，那未來中式快餐全國化的進程會不會是一個增長路徑呢？有機構預測，2025年，中式快餐市場規(guī)?？赡苓_到上萬億，這樣的一個巨大市場空間，對于全國性的中式快餐品牌來講，無疑是一個巨大的機會。
謝煥城：整個餐飲產(chǎn)業(yè)賽道其實在過去發(fā)生了一些大的變化，其中，很明顯的一個變化就是增長放緩。
增長放緩以后，隨著疫情、環(huán)境的改變，整個行業(yè)很多玩家都在做投資、并購、副牌等。但是我覺得，所有的投資以及孵化、跨界，一切都是要圍繞核心業(yè)務而開展，也就是說你的戰(zhàn)略定力一定要足夠強，不是說哪個掙錢我就去做什么。
我們也不例外，我們也做了一些投資，做了一些突破，但都是圍繞飲品、深耕飲品。比如我們做了一個咖啡新品牌，在別人看來，我們做咖啡也許是進入了一個新的賽道，但是我們認為，茶咖不分家，這不算跨界，更像是飲品的一個延伸。我們希望能夠在這方面實現(xiàn)一些新的增長，然后收獲一個新的增長曲線。
任何一家餐企上市都利好行業(yè)
紅餐網(wǎng)：在還不太確定的環(huán)境下，鄉(xiāng)村基、大米先生如何能夠“高舉高打”地擴張？背后有怎樣的考量？
李紅：對于一家企業(yè)來說，制定發(fā)展目標就像是寫一個腳本。我們制定發(fā)展目標的時候，等于明確了我們大概未來的發(fā)展方向。
但是如果這個過程中，社會的變化很大，我們也要去做適當?shù)膹捅P和及時調整。比如：從此前的情況看，最近三個月可能是這三年中最難的時候。但根據(jù)最近的情況再來看，其實也有一些好的跡象。比如：圣誕節(jié)前后市場有了一定的回暖，年輕人開始在活動了。
我們現(xiàn)在有超1000家直營店這樣的基本盤，在此之上，我們到每個城市多開幾十家，其實機會還是很大的。尤其像上海、深圳、蘇州、杭州等城市，它們的消費非常有活力，未來還有很大空間。在向前發(fā)展的整個過程中，我們堅持既要看到目標，也要看到“度”，兩手一起抓，雙管齊下。
今年鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、老娘舅三家中式快餐連鎖不約而同地向上市發(fā)起沖擊。上市，對于中式快餐企業(yè)來說到底意味著什么？對鄉(xiāng)村基而言，上市能夠為鄉(xiāng)村基下一步的發(fā)展帶來怎樣的助力？
李紅：首先，我覺得不管是中式快餐企業(yè)，還是別的哪個賽道的餐企上市，對行業(yè)都是利好。中式快餐作為行業(yè)里最大的一個品類，企業(yè)上市實際上對于整個餐飲業(yè)有著非常好的推動作用。
其次，上市對連鎖企業(yè)壯大也是非常有幫助的。品牌普遍的發(fā)展路徑是：從一家夫妻店到小個體戶、企業(yè)，再到集團，而上市無疑有助于公司化乃至于最后集團化、國際化的形成。
但也要注意，相比上市，我覺得最重要的還是要著重于當下，要提升顧客的價值感知，讓更多的顧客支持你。
紅餐網(wǎng)：業(yè)界一直有一個好奇，中國能誕生像麥當勞、肯德基這樣的連鎖快餐企業(yè)嗎？并且把這種期許投射到了像鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、老娘舅等頭部中式快餐企業(yè)的身上。李總您怎么看待這一現(xiàn)象，您認為中式快餐連鎖未來的發(fā)展將會如何？
李紅：中式快餐2020年時規(guī)模是4600多億，而即便是鄉(xiāng)村基，也只占不到1%的市場份額，所以未來中式快餐集中化發(fā)展之路還是任重道遠，依然存在很大的機會。
在這個過程中，我覺得中式快餐企業(yè)重點還是要聚焦到自身的業(yè)務上。比如鄉(xiāng)村基、大米先生，都采取現(xiàn)炒的方式，雖然這樣的方式要實現(xiàn)標準化難度很大，但不可否認很多中國人還是更喜歡現(xiàn)炒快餐。
眼下，我們標準化、集中化的道路不是一時半會兒就能做到像肯德基、麥當勞這樣的程度，但是中式快餐品類是有巨大機會的，我相信只要路徑、目標清晰，就一定能夠到達理想的彼岸。
米線賽道十年開10萬家店是有可能的
紅餐網(wǎng)：米線賽道，一直以來市場集中度相對較低，但是蒙自源如今已突破1000家門店，蒙自源這兩年實現(xiàn)逆勢增長最關鍵的原因是什么？或者說，這些年蒙自源做了哪些動作，促成了如今的增長結果？
李紅偉：其實蒙自源這兩年的工作主要圍繞兩方面進行：第一是品牌，第二就是戰(zhàn)略。
具體來看，品牌方面，我們堅持以品牌驅動為導向，進行“對外+對內(nèi)”的品牌形象塑造。
比如產(chǎn)品方面，對外，我們強調現(xiàn)熬原湯，因為現(xiàn)熬原湯是米線的靈魂，米線要好吃，必須湯頭要好。對內(nèi)，我們堅持真正做到把一鍋湯熬好。
再比如說定位方面，對外，我們定位為米線大王，塑造米線頭部品牌形象。對內(nèi)，我們內(nèi)部通過“大王來了”“大王讓你好吃”“大王讓你放心”等概念。
米線大王，不只是墻上的口號，更重要的是，通過每一件具體的事，將米線大王的概念落地、沉淀下來：
像“大王讓你放心”，我們要求門店將衛(wèi)生環(huán)境做到極致。“大王讓你好吃”是要求產(chǎn)品的標準化程度做到極致。“大王讓你開心”則是提升顧客的滿意度。衛(wèi)生干徹底，品質嚴標準，通過一點一滴的“外部塑造，內(nèi)部做到”，最終形成一個經(jīng)營的閉環(huán)。
第二，戰(zhàn)略層面，我覺得品牌想要走得遠，首先眼光要看得更遠。我們看三年做一年，也規(guī)劃了未來十年的發(fā)展。
規(guī)劃三年，比如說我們從三年前的“現(xiàn)熬原湯”到現(xiàn)在“米線大王”，是三年的規(guī)劃，從現(xiàn)在的“米線大王”再到三年后的“脫糖米線”，這又是三年的規(guī)劃。
每個階段都要有突破創(chuàng)新，這的確很難，但難的事情才有核心競爭力，我們要堅持做難而正確的事情。
從“現(xiàn)熬原湯”到“米線大王”，從“米線大王”再到“脫糖米線”，我們要塑造越來越高的認知。把高品質的東西變得更市場化、平民化，產(chǎn)品既要好、價格又要低，這會是很大的挑戰(zhàn)。但我認為越有挑戰(zhàn)的事情我們越要去突破它。
當然突破創(chuàng)新還不止這些，比如我們聚焦的是米線大品類，但米線也可以叫粉，目前在粉類這塊，形成連鎖品牌的還不多，所以未來這也是機會；再比如我們規(guī)劃全面擁抱Z世代，為此我們要讓品牌年輕化，品牌越年輕，機會就越多。
未來十年，我們要做到10萬家店。這個數(shù)據(jù)很多人現(xiàn)在聽起來覺得不可思議，10萬家店太難了，但是通過戰(zhàn)略，一步步拆解下來，我覺得是有可能實現(xiàn)的。
未來我們將聚焦自己的主戰(zhàn)場，在大灣區(qū)我們的店快超過800家了，這些店基本都是做小堂食、輕堂食或者外賣，這種門店模式可控性更高。聚焦主戰(zhàn)場，未來我們要將大灣區(qū)的每個區(qū)域都打透。
總之，不管是現(xiàn)在，還是未來十年或者二十年、三十年，我們都將聚焦在米線這個賽道，把米線這口“井”打造成“一米之寬，一萬米深”，把它打透，我覺得這就是機會，也是我們的本分。
紅餐網(wǎng)：蒙自源也孵化了一些副牌，能否跟我們介紹一下做這些副牌的初衷和目標？
李紅偉：其實這個不叫副牌，應該叫我們的增長點。我們每年在增長這塊都投了不少時間和精力。
如何實現(xiàn)增長呢？我們把所有和米線有關系的模型、模式都重新模擬了一遍，也就是將不同地方、不同區(qū)域、不同賽道的米線模型模擬了一遍，模擬的目的就是為了支撐蒙自源的發(fā)展。這也是考慮到，我們要做十萬家店，必定要有不同的模型、不同的店型，甚至可能是不同的賽道。所以我們要不停創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新味道。
我們堅守米線賽道，所有增長核心都是圍繞米線這個賽道來做，但這并不是我們的副牌。
茶咖不分家
未來大部分茶飲品牌都會賣咖啡
紅餐網(wǎng)：2022年7分甜的品牌定位聚焦到“鮮果茶”，同時更加強調“好喝”“健康”，是什么促使7分甜的打法發(fā)生“從聚焦爆品到品類延伸”轉變？
謝煥城：其實我認為主要歸功于兩點，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一個就是品牌的差異化。這兩方面通?；ハ嚓P聯(lián)、互相影響甚至疊加。
產(chǎn)品創(chuàng)新方面，從我們的口碑產(chǎn)品楊枝甘露開始，到幾乎所有的應季的鮮果的大單品，再到最近出圈的暴打人參超檸茶、莓煩惱姜餅人，被很多網(wǎng)友評價說好喝、好看、好玩，特別有情緒價值。本質上是因為，我們不僅僅強調好喝、健康這種功能的價值，我們還期待給消費者帶來快樂、純真這些情緒價值。
差異化方面，新茶飲產(chǎn)品很容易同質化，所以將品牌的差異跟產(chǎn)品綁在一起是不二的選擇，但要將品牌跟產(chǎn)品相互結合，這需要長遠的認識、籌劃的能力和長期的投入。
7分甜在2022年迎來了品牌15周年的生日，歷經(jīng)15年的發(fā)展，您覺得新茶飲賽道與之前相比，競爭邏輯發(fā)生了怎樣的變化？新茶飲行業(yè)是否正逐漸觸及增長天花板？
謝煥城：我是一個老茶飲人，我從事這個行業(yè)22年，應該算是第一代。7分甜也已經(jīng)十六歲了。從一開始，也就是2000年那會兒，我就是賣產(chǎn)品，我把一杯產(chǎn)品做好然后賣出去就結束了，競爭的底層邏輯就是做好產(chǎn)品、賣出去。
從2015年開始，整個茶飲行業(yè)迎來了一波行業(yè)的紅利，再到后來我們迎來了品牌紅利，到如今，無論是行業(yè)紅利還是品牌紅利都在逐步消失。
整個過程當中，茶飲行業(yè)的焦點也在改變。比如說早前我們都是以產(chǎn)品為主，以品牌的差異化為主，但是現(xiàn)在品牌之間幾乎沒有什么差異化，產(chǎn)品也是高度的同質化。
那現(xiàn)在拼什么呢？拼的是供應鏈的效率、門店運營的穩(wěn)定性、門店線上線下獲客的效率、乃至品牌的加盟商的投資回報周期，還有剛剛提到的消費者情緒價值的滿足。
以前一杯茶飲做到好喝就可以，但現(xiàn)在的茶飲做到好喝還只是基礎，你還要讓消費者喝了這一杯以后不用擔心胖，換句話說，現(xiàn)在的茶飲還要有健康的屬性，同時還要讓消費者覺得好看、好玩，還可以拍照發(fā)朋友圈。由此來看，茶飲行業(yè)發(fā)展的底層邏輯確實發(fā)生了明顯的變化。
不可否認，茶飲行業(yè)增速已經(jīng)開始放緩了。但從整個餐飲業(yè)的發(fā)展來看，增速放緩是普遍現(xiàn)象，但整體體量上，餐飲行業(yè)還是在快速增長，特別是在三四線城市這樣的低線城市市場，還有很大的增長空間。所以，相信未來新茶飲行業(yè)也會如此。
紅餐網(wǎng)：7分甜跨界打造了咖啡新品牌「輕醒咖啡Brisky Coffee」，咖啡有潛力成為新茶飲品牌增長的第二曲線嗎？新茶飲做咖啡，分別有哪些優(yōu)勢、劣勢？
謝煥城：我之前說過一句話：未來絕大部分茶飲品牌可能都會去布局咖啡賽道。我一直說茶咖不分家，在外人看來咖啡是另外一個行業(yè)，但在我們茶飲人看來，它們就是同一個行業(yè)，都是賣喝的，只是場景不太一樣而已，但是其他很多方面是可以通用的，因此茶飲品牌做咖啡是必然的趨勢。
茶飲在中國的發(fā)展其實比咖啡更早一點、更成熟一些，特別是那些現(xiàn)在已經(jīng)規(guī)?；牟栾嬈放?，上千家、幾千家規(guī)模的很多，甚至有品牌已經(jīng)達到了一兩萬家店。但是規(guī)模超100家以上的咖啡品牌都能數(shù)得過來。
目前，茶飲品牌布局咖啡領域，我覺得有幾點優(yōu)勢。
一是茶飲品牌歷經(jīng)這么多年的發(fā)展，已經(jīng)具備打造成功連鎖經(jīng)營和管理的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗能幫助其在一線城市復制開出大量咖啡店。
二是很多茶飲店現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢可以轉化到咖啡店的經(jīng)營，比如大家可以直接將經(jīng)營不善的茶飲店轉變成咖啡店經(jīng)營，也可以新開茶飲+咖啡的集合店。
三是茶飲完善的研發(fā)體系、研發(fā)團隊也可以應用到咖啡領域，在咖啡產(chǎn)品方面，茶飲品牌也可以做出大量的創(chuàng)新。
最后，連鎖茶飲品牌的供應鏈是比較成熟的，供應鏈優(yōu)勢及物流網(wǎng)絡可以在咖啡賽道直接復用。
這些優(yōu)勢還是挺明顯的，所以我個人預測，未來咖啡會被茶飲人當成一個品類來做。
2023年，搶人、搶錢、搶地盤
紅餐網(wǎng)：最后一個問題，在當前的形勢下，很多企業(yè)的決策依然還趨于保守，但事實上，危中有機，未來餐企在謹慎前行的同時，又該如何避免錯失增長良機呢？
李紅：三年的疫情終于走到了終結，在這個過程中，我們明白了要在不確定中尋找到確定。
而眼下，是餐飲業(yè)開啟未來的很重要的一個時間段，也是很多企業(yè)比較難的時候。現(xiàn)在這個階段，我覺得餐企還是要盡可能保持現(xiàn)金流，保存團隊的實力。
這個時候做多余的動作也沒多大意義，建議大家在這段時間好生修養(yǎng)?？窟^去的經(jīng)驗，過去的舊地圖，可能去不了未來的新大陸，但這個時候我們可以積極地調整，去適應新形勢的變化，去理解新時代餐飲的特征，然后通過團隊和組織力去進行把握。
謝煥城：民以食為天，我覺得中國餐飲業(yè)未來的增長是確定的趨勢。三年的疫情已經(jīng)過去了，2023年我認為會是一個關鍵性的增長機遇，我們應該盡早做好各種人才、組織、資金、戰(zhàn)略的準備，在年前就要做好。2023年，搶人、搶錢、搶地盤。