為什么西貝敢為員工花錢？【重慶老火鍋底料的做法】
2020-01-15 20:05:46
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海底撈勝出靠的是超預(yù)期的服務(wù)，那么西貝又是靠什么呢？
1 如何對(duì)付叛逆期的員工？
在《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》書中，有一個(gè)故事講怎么對(duì)付調(diào)皮叛逆的職場(chǎng)年輕人。
西貝有一位叫許文濤的傳菜員，他經(jīng)常傳著菜就把人傳丟了，不是躲進(jìn)庫房玩手機(jī)，就是串到隔壁找小老鄉(xiāng)聊天。
一般的店長(zhǎng)面對(duì)這樣的員工可能就會(huì)直接扣錢，雖然這樣的制度開始是有效果的，但是長(zhǎng)期下來就會(huì)造成年輕員工更嚴(yán)重的叛逆，甚至?xí)斐傻赇伒膿p失。
其實(shí)這種調(diào)皮叛逆的小店員，都是比較機(jī)靈而且有聰明勁的，他非常清楚什么時(shí)候跑不會(huì)犯大錯(cuò)。
所以面對(duì)這樣的員工，西貝店鋪的店長(zhǎng)張沖選擇用引導(dǎo)的方式去帶領(lǐng)他，比如店長(zhǎng)每次發(fā)現(xiàn)小店員不見了，就用那種挺幽默的“通緝令”先去提醒他 ，還給他特意安排了一位認(rèn)真負(fù)責(zé)的部長(zhǎng)師傅，每天給他扣動(dòng)作，還讓他去參加訓(xùn)導(dǎo)師的考核，半年后便成為了儲(chǔ)備店長(zhǎng)。
這就是，只看優(yōu)點(diǎn)，不看缺點(diǎn)。
但是現(xiàn)實(shí)與故事卻不一樣，看優(yōu)點(diǎn)固然沒錯(cuò)，還要看這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是不是真的對(duì)門店有好處， 而他的缺點(diǎn)，也必須是能通過引導(dǎo)和培養(yǎng)去改變的。
2 西貝人一年學(xué)習(xí)費(fèi)用1個(gè)億
很多公司都是老板學(xué)完自己給干部講，為什么?
一來省錢，二來形成落差 ——咱倆要水平差不多了，我還怎么領(lǐng)導(dǎo)你？但時(shí)間一長(zhǎng)老板和下屬的差距越來越大，而且老板的意圖，下屬如果接不住會(huì)很麻煩。
但西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍認(rèn)為，集體學(xué)習(xí)比老板一個(gè)人學(xué)習(xí)重要。
他們的做法是拉干部一起上課。
“課要把員工鎮(zhèn)住才行”，賈國(guó)龍說。“上的全是大路貨的課，員工怎么會(huì)有興趣聽，學(xué)習(xí)一定要高配，比如一級(jí)員工通常學(xué)一天300元的課，你給他報(bào)3000元一天的，他怎么能不學(xué)呢?”
西貝就是用這些反人性的套路，一路成長(zhǎng)壯大，最終長(zhǎng)成今天的樣子。賈國(guó)龍深諳管理的藝術(shù)：既要“亂中求治”，又要“治中求亂”， 就是讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。
西貝的勝出不是靠菜品，也不是靠賈國(guó)龍出眾的管理才干，而是靠西貝培養(yǎng)出來的成千上萬的人才，有了好的人才，餐飲做得好只是順其自然的結(jié)果。
3 選址不好的店怎么獲得客流？
西貝有一家店的選址并不理想，在一個(gè)老商場(chǎng)里，而且距離扶梯二百來米，路途還七拐八拐的。一開業(yè)就是虧損的跑腿店，怎么辦？
西貝的店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)老商場(chǎng)的物業(yè)是老北京。老北京人有個(gè)明顯特征，就是好面兒，你在我這要是沒足夠的面子，那你這事還真不一定能辦成。
所以店長(zhǎng)就去跟物業(yè)建立深化關(guān)系了。 這個(gè)關(guān)系不是說送點(diǎn)禮，請(qǐng)客吃幾頓飯的事，而是大廈物業(yè)群里只要有什么事，店長(zhǎng)一定會(huì)第一時(shí)間響應(yīng)，甚至來檢查的時(shí)候，主動(dòng)提整改建議。
這一來二去，給足了物業(yè)的面子，那物業(yè)也開始回饋給店鋪了，地下停車場(chǎng)、扶梯和電梯等人流主要經(jīng)過的路上，都貼上了西貝的LOGO路標(biāo)。
但是有的人看路標(biāo)還是找不到怎么辦，即使你問路，但是別人家的店員也不一定就知道西貝在哪兒。
于是西貝的店長(zhǎng)又給了所有店鋪的導(dǎo)購西貝的餐券，只要是拿了導(dǎo)購的餐券來吃飯的，都可以拿到西貝的返傭，當(dāng)然這種事得私下聊。一旦被發(fā)現(xiàn)了，那肯定就發(fā)不了餐券了。
如果發(fā)不了餐券，其實(shí)還可以沒事就給鄰居們送點(diǎn)店里的小吃。
這一招看起來很簡(jiǎn)單，但最重要的還是真誠(chéng)， 你是真心的想要和鄰居們，和物業(yè)好好相處。很多人在做類似事情的時(shí)候，功利性會(huì)非常的明顯，即使收了你送的好處，也不會(huì)幫你。
對(duì)店鋪的員工也是這樣，就像平常我們?cè)谏钪袝?huì)看到很多店鋪里的員工都是其樂融融的，因?yàn)橐粋€(gè)門店和一個(gè)產(chǎn)品公司是不一樣的，尤其像餐飲門店，很多會(huì)提供宿舍，大家朝夕相處，如果無法讓員工真正的用積極的心態(tài)去工作，那整個(gè)店鋪其實(shí)都會(huì)受某一個(gè)心情不好的員工的影響。
很多店長(zhǎng)會(huì)通過苦肉計(jì)來打動(dòng)員工，這是最土的辦法，但是的確有效，為了員工吃苦，是比較容易感動(dòng)員工的。
但其實(shí)，更聰明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把自己當(dāng)做一個(gè)教練，而不是警察。
比如你制定了規(guī)章制度之后，看見有員工沒做到，第一時(shí)間訓(xùn)斥是最糟糕的做法，因?yàn)檫@樣員工會(huì)有怨氣，還會(huì)影響在場(chǎng)的顧客。你可以讓這個(gè)員工自己拍一張自己違規(guī)的照片，然后發(fā)到工作群里，讓他自己說一下正確標(biāo)準(zhǔn)是什么，他是怎么做的，原因是什么，之后該怎么改善。 這樣一來，所有人對(duì)他都不會(huì)有指責(zé)，而是鼓勵(lì)。而且你整個(gè)店鋪，甚至整個(gè)企業(yè)的文化氛圍就會(huì)不一樣。
4 為員工賦能
西貝為員工設(shè)定目標(biāo)很像游戲里的闖關(guān)模式，具有一定的難度，但是努力一把就能達(dá)成，而且一個(gè)比一個(gè)難。正因如此，員工可以快速獲得自信心，長(zhǎng)期保持工作熱情，迅速掌握工作技能。
西貝為員工賦能的方式非常人性化。西貝鼓勵(lì)員工在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)， 因?yàn)橘Z國(guó)龍認(rèn)為人在錯(cuò)誤中學(xué)得最多，成長(zhǎng)得最快。曾經(jīng)有一個(gè)店長(zhǎng)在沒拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照的情況下，按不住性子，提前幾天開了業(yè)，為此相關(guān)部門開了一百萬元罰款單，西貝則二話不說按時(shí)交罰款，不責(zé)怪那位經(jīng)理，反而鼓勵(lì)他吸取教訓(xùn)。
西貝的賦能還體現(xiàn)在獎(jiǎng)金的分發(fā)上。首先，賈國(guó)龍堅(jiān)持以高于市場(chǎng)價(jià)的薪酬招人，其次他鼓勵(lì)不定期，以各種目的發(fā)放獎(jiǎng)金。 這種方式很像幼兒園里的小紅花，給各種“優(yōu)秀”都發(fā)獎(jiǎng)金，比如賣十份新品、微笑一百次等。
賈老板對(duì)員工十分慷慨，別的老板為員工報(bào)300元一天的培訓(xùn)的時(shí)候，他則報(bào)3000元一天的培訓(xùn)，讓員工切實(shí)接受到質(zhì)量最好的培訓(xùn)。
為了激勵(lì)員工的同時(shí)，統(tǒng)一服務(wù)模式，提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，賈國(guó)龍實(shí)行了創(chuàng)業(yè)合伙制和西貝賽場(chǎng)制 。在創(chuàng)業(yè)合伙制的安排下，一線員工可以一步步晉升為支部經(jīng)理(年收入幾十萬元)、分部經(jīng)理(年收入千萬元)。
所謂賽場(chǎng)制 ，顧名思義，員工之間要有競(jìng)賽，比學(xué)趕幫超，賈國(guó)龍希望通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。
“西貝的價(jià)值觀里邊有一個(gè)‘不爭(zhēng)第一我們干什么’ ，其實(shí)就是一種競(jìng)賽文化。我要往下分，分給誰呢？比如三個(gè)人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設(shè)法做得更好，我覺得這個(gè)其實(shí)才是關(guān)鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個(gè)就成了大鍋飯。”
所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營(yíng)單位。
但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。
西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。
西貝莜面村副總裁楚學(xué)友曾經(jīng)說，“A老總在上海負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請(qǐng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場(chǎng)，從而形成了與A的競(jìng)爭(zhēng)。但總部會(huì)協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競(jìng)爭(zhēng)，而非門對(duì)門的’骨肉相殘’”。
與此同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”，通過利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國(guó)大排名”。
西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場(chǎng)制”。
通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。
西貝賽場(chǎng)制鼓勵(lì)的是過程，比的是客戶滿意度和門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理。由一線員工組成的裁判團(tuán)不定期訪問旗下的門店，一一點(diǎn)評(píng)服務(wù)細(xì)節(jié)，幫門店解決問題，或者推廣成功經(jīng)驗(yàn)。